自大商务管理工作推进以来，中铁四局六公司以“一切工作到项目”为理念，以提升项目效益为中心，以补短板为抓手，强化横向协同、纵向穿透，构建公司本部、项目部两级商务管理体系，为打造“四局标杆区域公司”夯实基础。

　　坚持全系统联动 完善运转管理体系

　　优化顶层设计。公司先后制定完善大商务实施细则、项目管理效益提升、法律合规、商务策划、工程数量管理等13项制度，建立健全大商务管理制度体系。组织有关人员到中建八局西北公司开展系统对标学习，汲取大商务管理经验，为实施大商务管理创造有利前提。

　　持续纵向发力。公司优化调整本部、项目部两级管理职能，设置总经济师，在本部成立商务管理部、算量中心等部门，在项目部设置商务经理、法律合规专员、劳务专管员等岗位，全面压实大商务管理工作岗位责任。商务管理部采用“业务板块+项目全周期包保”管理模式，根据人员专业特点分专业包保项目，从项目标前联动至项目竣工销号实现全过程全周期管控。通过商务经理周报、月度例会、季度考核等方式，对项目部商务经理进行履职评价。

　　强化横向协同。公司编制《工程项目标前联动工作方案》，明晰标前联动涉及的各部门间的工作职责和工作流程，建立标前营销专班，要求本部各部门联合项目部“铁三角”共同提高中标质量。落实区域分公司“拓市场、统资源、管项目、育人才”的职能，2022年成立宜宾分公司，将宜宾区域周边项目全部纳入其管理，实现公司管理职能延伸。

　　坚持全过程管控 提升效益提增效能

　　强化策划引领作用。公司优化完善《项目策划案例指引手册》，内容涉及铁路、市政、房建、公路、其他等5类专业219个案例，涵盖施工设计双优化、变更、保险、成本管理等，为后续项目策划提供思路。持续开展商务策划模板的研讨和修订，推进项目商务策划的流程化、标准化和模板化，全面突出各阶段商务管理策划的针对性和科学性。严肃商务策划创效认定过程，坚持以挖掘效益为中心、以实现盈利为目的。

　　狠抓成本要素管理。公司加强工程数量、总包分包、物资机械等要素管理，实现数量精算。通过严控分包单位钢筋现场翻样图、指导钢筋下料单等方式，将现场物资损耗率控制在0.8%以内。大力推行“集中+线上”物资采购模式，发挥“以量换价”的降本增效作用。

　　推进久竣未结工作。公司加大考核兑现力度，激发项目管理效能，全方位指导和服务项目部做好量价复核工作，督促项目部与建设单位接洽工艺图，推进久竣未结工作，做到利润锁定、资金回笼。进一步完善即时激励的考核兑现模式，不断提升项目管理人员的工作积极性。

　　坚持全员价值创造 激发管理内生动力

　　压实项目算量管理。公司本部技术、商务部门联合制定《工程数量管理实施办法》，重视算量技能人才培养，通过“以干带学”模式不断优化技术服务运行机制。目前，公司已培养房建土建、机电安装等5类紧缺专业的15名算量技能人才。

　　设计引领价值创造。公司以招标文件梳理和商务分析为前提，将设计、采购和施工紧密融合，选取技术性和经济性最佳的设计方案。结合现场实际情况，以施工阶段的施工方案再优化为补充，真正做到项目经济效益的最大化，充分体现大商务管理体系下的设计核心作用。

　　完善人才配置机制。公司按照“人才自培、活水引进”的模式，以局招聘平台为依托，加大社会人才引进力度。按照“业务为先、培训赋能”的理念，采取内训师授课、“人人上讲台”、学习成果考核等措施，将业务素养提升作为培训核心，有效提升商务人才综合素质。通过“轮岗交流、后备接班”的途径，扭转用培关系，突出知识正向积累和经验传承，将新入职员工结合公司发展重点选派到房建项目、铁路项目，丰富企业人才队伍结构。 六宣