本报合肥讯 4月27日，中铁四局四公司先后发布《工程项目物资机械业务管控检查办法》《调整商务管理部部门成员分工的通知》等文件，进一步做实做细商务、物资、劳务等各项管理要素。今年以来，该公司深入贯彻落实中国中铁、局关于大商务管理工作各项要求，突出降本、提质和增效，抓实大商务、供应链和现金流管理，努力实现“优揽、精管、细算、足收”的目标。

　　强化大商务管理，千方百计增收入。项目中标前期，该公司推进经营开发部、商务管理部、拟任管理团队三方“深度融合”，结合跟踪项目具体状态，按照项目启动、招标准备、招投标等不同阶段的情况有针对性地介入，为经营工作顺利开展提供保障。建立“重点跟踪项目专班制度”，针对重点跟踪项目下发关于标前联动工作的专项通知，明确相关部门和项目拟任“铁三角”具体人员、分工及策划清单，建立安徽、江苏、贵州、河北等主责区域内各类项目的定额利润测算模型，建立分区域分专业的利润率大数据库，为投标决策提供宏观直接依据。项目中标后，通过区域分公司、实体代局指、区域项目经理部等“项目群”管理模式压缩管理层级，发挥区域集中优势，提高区域内项目管理资源和生产资源的配置效率，促进资源共享，实现降本增效。在施工生产组织上，由公司主要领导带队对新开工项目严格落实项目管理策划，实现管理策划全覆盖，为项目高标准建设、高效率履约和高质量运营奠定基础。推行领导班子片区驻点包保管理，编制《在建项目周关注节点进展表》，实时掌控项目动态，实施滞后节点预警，按周持续跟进督办，每周通报产值靠后项目，确保产值和重要节点目标按期兑现。在管理策划上，建立项目施工前期管理策划、施工阶段商务策划、竣工阶段决算策划、临建专项策划等制度，明确策划方向，提升项目经济效益水平。

　　强化供应链管理，优化配置压成本。该公司结合项目特点编制切实可行的劳务分包策划，通过合理规划分包单元、队伍使用、分包模式和资源配置，减少劳务队伍配置数量，有效发挥劳务队伍专业施工的优势，避免以往劳务队伍配置数量庞大、专业划分过细、交叉作业繁多、成本管理超支等问题的发生。建立月度劳务成本核算制度，动态掌握劳务队伍使用成本，构建劳务队伍资源投入与月度结算对标的跟踪机制。不断优化物资供应管理工作，通过地材自加工创效益，依托在建隧道项目，因地制宜拓展碎石自加工业务，利用隧道洞渣制备砂石和路基填料，降低砂石料使用成本，目前已在巢马城际4标、六庆铁路、安盘高速等项目建设碎石加工厂，经测算可利用洞渣、砂石料近300万吨，并搭建“内部闲置信息平台”，做到闲置设备、材料的信息共享和资源互通，提高闲置设备、材料的再利用效率。与宝武集团旗下的欧冶链金再生资源有限公司深化废旧物资处置战略合作关系，将合作区域由合肥市扩展到安徽省。持续开展设备安全监管，引入第三方参与设备安全管理，出台《设备安全管理规范行为清单和检查要点清单指导手册》，遴选安徽瑞安、安徽中科两家特种设备检查服务单位，定期开展安全巡检。

　　强化现金流管理，多措并举控支出。该公司在财务系统考核以及财务人员的提拔、任用和评优评先上，均将资金集中作为第一考核尺度。严格执行局战略采购管理制度，建立战略采购“资金池”统付机制，自实施局战略采购以来，均做到按月足额支付，在有效保障兑付保供的同时，战略采购“资金池”还为公司贡献可用资金。将供应链金融产品支付比例固化到合同范本，以此保证100%用足局配置额度，办理的供应链金融支付均要求项目100%缴纳保证金以确保按期兑付补差。积极鼓励银行保函置换保证金，减少投标、履约、复垦、农民工工资等现金保证金占资。创新采用在企业不提供担保、不占用授信、不违反上级相关资金规定的前提下，为外部客商搭建高效率、低费率的融资平台，一定程度上缓解资金压力。同时，强化预算费用管控，严格落实勤俭办企各项举措，要求本部、项目两级财务部门按照定员定编和人均费用相结合的方式实行年度经费预算控制，严控各项费用性开支和非生产性支出，各级管理费用支出预算比去年同期压缩10%。 崔辉 赵雅慧