一、充分肯定成绩，坚定高质量发展的信心和决心
第一个字是“稳”：生产经营整体态势稳。一方面，经营开发稳中有进。我们坚持“经营是头等大事”，狠抓基础管理和系统管理，在四局发展史上交出了“时间过半、任务过半”的年中经营答卷。从总量看：前7个月，全局上报新签合同额占股份公司确保目标的58%，取得了比去年同期增长49%的显著成绩。5家单位新签超百亿元。另一方面，营业规模稳中向好。前7个月，全局完成施工产值同比增长19%。重大项目产值贡献突出，全局完成产值前十的项目均超5亿元。所属大部分单位完成营业收入情况较好，四、南京、房地产、设计院、数智建造5家单位完成营业收入同比增幅超30%以上。二、 三、四、五、建筑、钢结构等家单位完成年度营业收入计划超50%以上。
第二个字是“新”：高质量发展注入新动能。其一，改革管理一体推进。完成国企改革三年行动146项重点任务，发布39项局总部放权授权清单事项，持续优化各层级薪酬分配顶层设计，在局总部首次引入KPI绩效考核体系。调整优化两级内设机构和职能，明确投资运营、房地产公司“两大投资平台”的新定位。各工程公司累计设立区域分公司45个，其中今年新设立24个；全局36个项目实施多元化考核，预期收益显著提升。其二，经营质效持续提升。实施首进城市、首进业主专项激励。前7个月，安徽、华东区域新签均破200亿元，西南区域新签破百亿元。战略性业务明显加速，世界级桥梁工程——甬舟铁路西堠门大桥即将实施；蒙古国煤炭一体化项目创局海外现汇项目之最；世界建设规模最大的海底道路隧道——胶州湾第二海底隧道顺利承揽。其三，大商务模式加快实施。将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全环节，强化各系统各部门协同联动，项目经理、总工、商务经理“铁三角”参与标前策划的模式在全局推广。挂牌组建局“工程造价管理咨询中心”，17 家工程公司全部设立算量机构。817个项目完成商务管理部调整，277个项目设置专职商务经理。
第三个字是“优”：经济结构持续优化、发展韧性强。其一，经济效益有效增长。上半年，全局实现净利润比去年同期增长23%。有14家单位净利润完成年度指标的50%以上。其二，资产质量稳步改善。在营业规模不断增长，投资额度增大的情况下，全面加强资金管理和债务风险管理。加大双清工作力度，抢抓“稳经济”一揽子政策机遇，狠抓项目亏损治理。其三，过程管控持续加强。强化项目债权穿透式管理，开展“项目逾期债权”专项清欠活动、“久竣未结项目”专项治理，高质量推进供应链建设。
第四个字是“好”：企业风控管理、品牌实力得到增强。细化安全质量管理系统提升实施方案，并创新实践安全隐患红黄牌管理。践行央企责任担当，对小微企业及个体工商户“纾困解难”，今年以来，已先后完成上海、吉林等15个方舱隔离点建设，在肥东建成国内首个“装配式钢结构+EPC”健康驿站。局被中施协授予2022年首批中国建造“铁路工程品牌企业”；在2022年中国品牌节年会上荣获“金谱奖”，授予铁路建设行业影响力品牌；在2022年安徽省“系统集成商品牌50强”位列第十。局还被股份公司评为2021年度经营业绩考核A类企业，价值创造与投入产出效率、经营性现金净流量、净利润、营业收入均进入股份公司系统前十；5家单位入选“中国中铁三级工程公司 20 强”。
二、看清环境、认清自我、面向未来是经济管理最大的逻辑
（一）从行业宏观方面分析，以长期价值主义穿越经济周期，注重可持续生存能力，是企业实现高质量发展的“不二法则”
（二）从企业微观角度分析，利润、资产、负债、资金四个维度存在的“四大四小”问题，必须引起我们的高度警惕
三、多措并举、狠抓落实，高质量完成全年目标任务
（一）坚持用战略思维“扬优势”，建设“王牌工程局”
一是经营开发要建立“碾压式”竞争优势。其一，聚焦“三大结构”精准发力。一是优化客户结构。下一步，局经营开发部要把新客户的对接深度、频次、效果作为督导依据，压实区域指挥部、经营中心和子分公司经营责任，力争在新进客户中实现“一年探索进入、两年初见成效、三年全面开花”，力争今年新纳入四局的客户数量同比提升10%以上。二是优化区域结构。各区域指挥部要挖掘潜力产区，实现区域经营晋位升级，力争培育5个以上新签200亿元以上的核心省份，确保打造4个以上新签100亿元以上的重要省份。三是优化项目结构。各单位要树立“抓大控小”的经营理念，锚定局“10亿元以上项目占比不低于50%，20亿元以上订单合同额同比提升30%以上”的目标，将更多的精力、更强的兵力用于大项目投标策划和专班经营。其二，聚焦“两大管理”久久为功。一是加强系统管理。要坚持“整体利益最大化”的原则，其中，局区域指挥部、经营中心必须强化统筹协调职能；局经营开发部要完善内部协同经营的背书机制，让跑在前、出力多、履约好、效率高的单位多受益。要压实子分公司在铁路、公路、市政等市场信用评价责任，由各区域指挥部牵头，建立区域诚信建设管理办法，构建分级评定、精准奖惩的信用管理体系，严防“一个单位不作为、一个区域受牵连”的现象。二是加强基础管理。各单位要借助“外脑”，强化对主辅责市场经济体量、游戏规则、政策走向和竞争对手的研判。局经营开发部要针对房建、水利水电等资质、业绩短板，制定经营要素建设规划，列出要素建设清单。各单位要强化项目经理业绩积累，为自有资质升级和企业高质量发展打基础，“十四五”末，子公司资质中标的项目占比要达三分之一。
二是产业结构要发挥“一体化”综合优势。其一，深耕“大交通”“大城市”两大核心赛道。主动服务和融入国家战略，巩固铁路、公路、城轨等“大交通”领域市场份额；要将城市建设市场作为支撑全年“稳增长”的第一支柱，加大市政、房建等项目的开发力度，确保全年城市建设市场份额占国内新签合同额的60%以上。其二，明确“第二曲线”“海外业务”两个优先级。坚持“第二曲线”优先开拓：局经营开发部要建立“第二曲线”市场加权考核机制，督促子分公司拓展新基建、水利水电、清洁能源、抽水蓄能、水务环保等“第二曲线”市场空间。坚持“海外市场”双优发展：首先要保持战略定力，其次要加快实体化进程，最后要做好风险防范。其三，重申“投资做优”鲜明导向。要以投资的思维加快生产力布局，探索“产业+基建+地产”“城市更新+综合开发”等模式，实现企地双赢，推动“第二总部”落地。通过提升经营质量，从源头防控资产负债率乃至亏损问题。要持续强化与股份公司投资公司的高层对接，提前介入重大项目前端经营。在局重要粮仓区域和潜力产区，局要力争在投资公司的份额进入前三。
三是子分公司要形成“梯队型”集群效应。其一，由局规划发展部牵头，从“龙头型领军企业、专业型骨干企业、保障型重点企业、创新型成长企业”等维度，“一企一策”对子分公司实行差异化的精准施策。其二，局规划发展部要加强对20强评选新规定的研究，巩固四局优势地位。其三，加强管理研究。各单位尤其是主要领导要平衡好时间、统筹好分工，加强对趋势性变化的研究；局总部每年、子分公司本部每半年定期召开一次务虚会，按照管理问题的重要性排序，每次聚焦1～2个主题研讨，推动管理水平螺旋提升。
（二）坚持用底线思维“固根基”，防范化解过程风险
一是施工生产确保“安全优质高效”。第一，保安全生产。局安质部要推进安全质量管理系统提升实施方案的落地，严格落实各级管理责任，因地制宜推行“网格化”管理；要重点研究四局重大粮仓安全管控的难点、弱点和特点，补充专业力量，对不同专业、不同业态、不同模式项目建立差异化管控机制，避免“一刀切”“运动式”管控。第二，保优质生产。各单位要严格执行首件制、三检制、旁站制、带班制等规定，并广泛开展“设备微改造、工艺微改进、工法微改良”等微创微改活动，确保质量一次成优、减少返工。第三，保高效生产。各单位要加快培育“快速建造”能力，响应业主诉求，提升工期管理水平。要适应建筑业工业化发展趋势，推进BIM、物联网、大数据等信息技术的集成应用，开发应用绿色施工工艺技术和节能环保施工工装，研发智能化设备，创造条件承办有影响力的工程论坛或观摩会。
二是经济运行统筹抓好“两大管控”。一要坚持现金为王，推动正向现金流常态化。其一，加码资金管控。各单位要对不同专业、不同业态的项目建立专项资金筹划方案，强化资金集中力度，确保经营性现金流覆盖本单位的净利润。其二，狠抓清收清欠。各单位要抢抓专项债政策性机遇，加强与业主的沟通，扩大 双清战果；要严控逾期债权增量，坚决做到“新账旧账一起算”，实现逾期债权专项清欠目标和逾期债权总额的“双项压降”。要“一项一策”制定投资回收工作方案，严肃投资回收的监管和考核，严防“重揽轻干、重建轻管、重投轻收”。其三，强力治理亏损。各单位要建立项目亏损的预警和处理机制，坚持治亏先治人，项目一旦亏损，要作为重大事项进行研究，建立及时止损制度。二要严格债务管控，防范系统性风险。关于民企清欠：要落实局作为监督主体、子分公司作为责任主体、项目部作为实施与执行主体的职责，严防弹性债务刚性化。关于内部债务：针对战略采购资金回款：对内：要结合实际，实现生产的同步化、内外部付款的均衡化，力争准时制生产，确保采购周期的合理性，并及时将计价转化为收入，压实回款责任。对外：要尊重市场经济规律，发挥经济杠杆作用。针对内部融资：要树立“救急不救穷”的导向，探索内部市场化运作，完善内部评价体系，建立内部融资额度与企业资信相挂钩、内部融资利率与LPR相挂钩的动态调节机制，确保局每一分投入都能发挥应有价值。
（三）坚持用精准思维“补短板”，培育核心竞争能力
一是畅通产业链供应链，提升资源配置能力。一是强“资金链”。提升资本运作能力。提升资产运营能力。二是补“生态链”。要健全准入、选用、评级、利益共享机制，采用属地化、专业化合作方式，构建稳定、专业、可靠的高质量分包合作体系。要加快分包招标平台上线进程，全面实施劳务分包、专业分包电子化招标，力争年内分包电子化采购率达到70%以上。三是拓“供应链”。对上：要提升降本增效能力。拓展局级战略采购合作范围，丰富战采物资种类、结算方式等，增强供应链自主可控能力；要定期开展供应商考核评价，培育优选供方，动态剔除不合格供方。对下：要强化服务能力。各单位要在合理控制供应链金融风险的基础上，探索建立面向中小微企业的融资通道，多渠道引入账期合理、融资成本低的金融产品，严格合同依约支付比例考核，强化对民营和中小企业款项支付保障。
二是聚焦“大商务管理”，提升综合创效能力。一是抓好体系建设。局商务管理部要加快编制商务管理手册、投资与总承包项目商务业务指导手册等配套工具书。各单位要聚焦经营报价、合同签约、施工生产、结算确权、竣工验收、收款关账“六大环节”，精准打造各具特色的大商务管理体系，分专业、分模块打造差异化的大商务管理示范项目。二是聚焦关键环节。狠抓商务策划。重点是标前策划、履约策划和结算策划。狠抓考核激励。要探索建立一套以降本增效、增收创效为目标的正向考核激励机制。狠抓专项治理。要聚焦久竣未结项目、转包和违法分包、低效无效资产、内部三角债等专项整治，及时确权、收款、关账。
（四）坚持用创新思维“强弱项”，提升综合管理效能
一是通过科技创新释放潜能。局技术管理部要规划好传统产业的突破方向，推进“强芯、赋智”，重点解决制约现场生产的共性问题，抓好基础实用技术研发和创新成果推广应用；要实施关键核心技术攻坚行动，依靠“高新尖特新”项目，加快突破“双碳”、智能建造、新基建、新材料等领域核心技术，加速攻关跨江越海桥梁、长大隧道、超大型盾构等短板弱项领域的综合建造技术；要利用国家支持创新的相关优惠政策，争取国家财政资金支持，吸引社会资金投入，探索多种方式的研发资金来源。要强化与省科技厅、科研院校的联合，主动承接国家重大科技项目，打造四局特色的“基础研究+技术攻关+成果转化”的生态链。
二是通过制度创新释放潜能。局、子分公司要坚持问题导向，既要在“管什么”上凝神聚力，也要在“不管什么”上动脑筋，把“规范行为”与“放开搞活”结合起来，只要是有利于企业加快发展、有利于质量效益提升、有利于激发各级创造激情的，都可以大胆实践，通过制度创新，让广大员工的潜能不再“潜伏”。
三是通过管理创新释放潜能。首先要在局层面建立高效、便捷的流程。各部门尤其是局财务与金融管理部、商务管理部，要对各项事项的审批流程、节点等进行简化，关键要确保流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。其次要加大减负力度。两级总部部门要“换位思考”、自我减负，对牵头主导的各类检查、考核尤其是报表资料等梳理优化，该取消的必须取消。
（五）坚持用系统思维“增活力”，加强组织能力建设
一是党建引领“做加法”：提振奋斗状态、保持昂扬斗志。各级党组织要以迎接党的二十大胜利召开为主题，提前部署党的二十大精神学习宣贯，并审视自身的战略方向、路径和状态，讲好四局故事、说好四局发展。要切实推动党建融入安全质量、科技创新、人才培养、提质增效等工作，从重形式向重效果转变，解决党建与业务工作存在的“两张皮”现象。
二是项目管理“做减法”：持续简政放权，激发各级活力。一要建立“适应性”战斗组织。两级规划发展部要以“组织模式的一体化变革”为主题，持续对标对表，尤其对区域分公司的发展要督导检查，不断总结提炼四局组织模式变革的新路径。各单位要根据不同的市场环境和项目特点采取不同的组织模式，无论是 “大部制”、事业部还是“区域型”建制，都要努力形成相对稳定有效的管理机制。二要建立及时奖励制度。各单位要开动脑筋，探索推行针对基层的“及时奖励”制度，真正把普通员工的收入涨上去，捅破“被平均”“被增长”的假象。局人力资源部要优化配置薪酬资源和人力资源，建立健全工资增长和效益联动机制，让效益好的单位工资总额更高，让效益好的单位员工收入更高。
三是人才队伍“做乘法”：弘扬企业家精神、发挥生力军作用。局人力资源部要为干部精准“画像”，提高选人用人标准和要求，严防“带病提拔”，并坚决把那些员工满意度和口碑较差、安心躺平、只唯上不唯实的人清出“干部队伍”。人力资源部门要打通各层级人员的职业发展通道，努力消除他们在职业路径上“看不见的天花板”。要持续加大双向轮岗交流和末位淘汰力度，提拔重用一批讲政治、敢担当、干得好的优秀员工，坚决调整淘汰一批“做样子、混日子、不作为”的躺平员工。同时，两级人力资源部要注重科学培养优秀年轻干部，不能片面强调“干部年轻化”。对于年轻干部，真正的重用，是要把他们放在攻坚克难的岗位，用在急难险重的地方，多干苦其心志、劳其筋骨的事情。
四是作风建设“做除法”：破除守成意识、树立进取意识。一是既要解放思想，也要立说立行。各单位今年必须开展一次“解放思想大讨论”活动。局总部要加大督查督办、公文流转时效力度。二是既要实事求是，也要积极赋能。一方面，局总部部门要加强精准调研，回应基层的关切和诉求。另一方面，由局人力资源部主责、人才发展院配合，整合培训类别，以岗位任职资格考核认证为抓手，系统梳理各层级、各专业岗位的应知应会内容，针对性开发培训课程、优化考核认证方式、强化结果运用，建立有特色、接地气、有层次的学习型组织。要加强对两级科级业务骨干、年轻人员的培养力度，精心策划培训内容和跟踪方案，探索实施四局的中青班（青马班）培训工程。
