坚持凝心聚力 抓好“三要素” 打造尊崇贡献新生态
一是抓思想破题，助力“想干事”。注重以文化人，深入推进局“争先”文化，大力弘扬“效益是真”的企业文化，围绕薪酬兑现、授权放权、多元激励等主题，开展解放思想大讨论，举办管理务虚会，破除平均主义理念，让“能力决定位置、贡献影响薪酬”成为全员共识；注重典型育人，常态化开展各类先进评选，通过集中表彰、微信展播、橱窗展示，对创效旗手、管理好手、经营能手、技术高手，进行大张旗鼓宣传嘉奖；注重“擂台”服人，坚持让数据说话、用“比武”刺激，设立“红白黑”排行榜，张榜公示成本兑现、现款上缴、“双清”工作、资金贡献等核心指标，让业绩突出的“名利双收”，让业绩靠后的“红脸出汗”，营造“贡献光荣，亏损可耻”的浓厚氛围。
二是抓赋能提素，助力“能干事”。突出实干淬炼，坚持基层和实干导向，建立出境、入藏意愿员工名单，对应加大政策倾斜，40余名员工主动请缨、报名出列；建立项目经理后备库，针对性安排41名干部到项目负责人岗位学习成长，到艰苦地区磨练、在基层一线成长、用业绩比拼拔擢，正在成为全员共识。突出平台历练，全方位搭建学本领、显才干的平台，成立“张杰胜劳模工作室”“田荣大师工作室”，近280名员工通过“产研结合”长本领；探索推行“10.3”后备选育机制，压实青年成长帮扶责任，年内43名35岁以下员工走上中层干部岗位，占比61%。突出综合训练，加大轮岗交流，年内18名干部在党群和行政之间双向交流，带动了思想、作风和知识交流，提升了干部综合素质，强化了党群干部懂管理、行政干部会党务的工作基础。
三是抓容错免责，助力“敢干事”。落实“三个区分开来”，坚持“法无禁止皆可为”，鼓励项目在区域经营管理、绩效考核分配、开源节流创效等方面先行先试，进一步完善了容错纠错机制，营造为担当者担当、为负责者负责的干事创业环境。坚持主动作为，通过业务帮扶、检查督查、谈心谈话等举措，帮助干部发现问题，及时纠错；梳理近10年校招技术人员履职贡献，找准短板弱项，明确帮扶责任人，营造“人尽其才、悉用其力”的干事环境。
坚持系统加力 守好“三原则” 打造价值评价新体系
一是坚持科学化原则，确保指标有效。遵循战略导向，发挥“考核指挥棒”作用，实行黑色路面、房建业务等“战新产业”经营指标单列，2022年房建板块下达指标45亿元，目前已实现新签合同额67.3亿元；推行区域发展战略，压实区域管理责任，区域经理部绩效激励与滚动情况挂钩，与区域内项目共进退，让扎根区域、稳定发展成为共同责任，；推行海外优先战略，从薪酬待遇、职务晋升、评优评先、职称评审等方面给予大力支持。遵循“摸高”导向，按照“具备公平性、富有挑战性”的要求，在尊重大环境、分解总目标、“背靠背”测成本等多种方式摸清底数的情况下，适度拉高标线，科学设计业绩考核指标，两年来，经营指标完成率分别为104%和111.4%，项目平均绩效正向兑现率达到61.5%，强化了激励有效性。遵循增值导向，鼓励“一兼多”“超额奖”，实行“三个人干五个人的活,拿四个人的钱”，对区域经理部骨干人员岗位系数适当调增，兼职领导班子绩效薪酬累加计算，优化项目超额利润分配、经营超额完成奖励、业务创优刺激等激励机制，近两年累计分配超额利润5100万元，增发经营激励5023万元，带来国家级荣誉14个。
二是坚持系统化原则，确保衔接有序。始终聚焦企业发展中心任务，系统分解核心指标，设计激励内容，确保任务承接有序，责任压实到人：在经营创效方面，抓实滚动经营、优质经营，设置“三不投”红线，坚持经营激励与项目质量挂钩，明确区域经理部1.2‰滚动经营奖；在生产组织方面，将重大节点纳入考核内容，按照产值1.2‰给予奖罚，激发了生产组织责任心；在财经管理方面，紧密衔接资金管控重要环节，科学匹配考核内容，累计与113个项目签订责任状；在创新创效方面，坚持“全系统联动、全过程管控、全员价值创造”的大商务管理理念，公司武宜高铁项目通过标前营销增加措施费4300万元，“双优化”、物资管理等举措降本9778万元，创效3840万元。
三是坚持差异化原则，确保结果有别。始终突出“贡献者优先、奋斗者为本”，优化顶层设计。一方面，改进制度办法，推动考核激励结果强制分布。如，明确项目经理的滚动经营奖励占比不低于60%，实行项目负责人清欠奖罚同责，占比60%。一方面优化分配权限，让“听到炮声的人调动火力”。如，将项目岗薪制员工50%的绩效分配权授予项目部，实行员工差异化管理，确保“干好干坏不一样”，躺平失位、躺赢失算的激励体系持续形成。
坚持靶向发力 用好“三维度” 打造价值激励新格局
一是常态运用薪酬激励。充分发挥以“薪”激励适用性强、覆盖面广、及时性好等特点，在项目领导班子中实行绩效薪酬、模拟股权等多元分配机制，提高项目班子年度绩效薪酬基数，并据实兑现二次创效奖励和期末绩效薪酬；在房建、市政、“四水”等项目，实行承包团队“模拟股金”，按照“同股同权”原则享受分红权；在员工中推行全员绩效考核、股权分红等激励措施。薪酬激励在调研全员积极性上作用明显，2021年，全员人均产值较“十三五”末提高7.57%，人均创利提高28.9%。
二是规范实施事业激励。增强市场化选用理念，实施“揭榜挂帅”“竞聘上岗”，10名员工通过竞聘进入本部工作；举办首届“启程杯”青年公开竞聘活动；增强规范选用标准，坚持“业绩说话、有序升降”，实行经营开发人员末位淘汰制；制定《本部员工管理和业绩评价实施办法》等管理制度，畅通行政、专家和职称三个成长通道，两年来累计评选公司级专家7名，提拔和重用各类先进78名。
三是系统推进荣誉激励。坚持让荣誉聚焦贡献、彰显价值，积极参与局级以上荣誉评选，两年来，共获得国家级奖项32项，省部级奖项38项，股份公司级奖项22项，20人获评局“十岗百佳标兵”荣誉称号，9名项目经理被局评为“创效功臣”，火车头奖章获得者熊选爱、全国五一劳动奖章获得者张杰胜等一批先进典型；系统推动内部评先评优，创新开展“上缴之星”、专项清欠、滚动营销项目部、优胜驻外营销机构等表彰活动，在全公司营造了积极向上、奋发作为的良好环境。
“七棵树+工地课堂”双轮驱动 为企业高质量发展集聚动力——中铁四局七分公司党委
七棵树科学分类 工地课堂化繁为简 人才培养有思路
一是“七棵树”人才培训。根据企业发展不同岗位的人才需求，制订了“七棵树”人才培养计划，即为项目经理和书记制定的以提升领导力为目标的“紫檀计划”，为技术主管制定的以提升技术业务能力为目标的“椿树计划”，为营销人员制定的以提升市场营销能力为目标的“梧桐计划”，为工经人员制定的以提升商务管理能力为目标的“银杏计划”，为物资人员制定的以提升物资机械管理能力为目标的“白桦计划”，为项目总工和工程部长制定的以提升技术综合管理能力为目标的“翠竹计划”，为副经理、队长和施工员制定的以提升现场施工管理能力为目标的“白杨计划”。在培训实施中，通过建立学前链接、开展立体教学、设计完整体验、公示积分排名、引导学以致用、多维评定成绩、强化结果运用、实施绩效支持、跟踪培训落地等方式让学用结合、培训赋能、效果转化成为现实。
二是工地课堂五个一培训。本着“实战、实用、实效”的原则，重点做好五件事：每日一问、每周一课、季度大讲堂、首件制培训和导师带徒。注重将学习融入到工作中,做到“工地学习工作化、个人学习习惯化”，把项目日常工作细小真实的流程、实践与学习培训相结合，让项目员工形成固定的学习工作习惯，让项目实践培训成为新常态。每日—问是由项目五部两室每天各准备—个与项目管理和现场施工有关的问题，利用每天早点名时间向员工提问。通过每日一问丰富早点名内容，让小微培训日常化。每周—课是由项目确定每周一天为学习培训日，抽出1个小时开展学习授课活动，根据项目推进需求制订讲课排班计划，各部门按照业务职能形成各自授课重点，采取一人一课学习法、领导干部带头讲、项目员工普遍讲，轮流走上讲台授课。季度大讲堂是项目每季度举办—次大讲堂，通过邀请局、公司和业主专家、项目业务骨干作为老师开办季度大讲堂，不仅避免了知识的固化单一，还有效促进了培训共建共享。首件制培训是首件工程验收合格后，项目组织现场管理、技术人员和作业班组就首件工程的关键工序、操作重难点、易错点、施工标准等内容在现场进行培训。用标准化、规范化的实体样板引路，有效保证工程质量。导师带徒是通过有针对性的阶段培训，让新入职和新岗位员工实现快速成长，达到快速胜任岗位职责要求的目标。通过现场学习研讨、岗位实践练兵等方式，将师带徒课堂搬出会议室、搬到工地上，做到学为用、练为战。
三是两级联动，以赛促培。积极组织内训师培训班，让内训师成为两级联动的师资，让“七棵树”培训计划的行动学习任务成为载体，让模块化、可操作性强的培训工具和方法成为抓手，要求内训师、“七棵树”培训学员走上工地课堂讲台、赋能项目三级培训。通过“荣耀之星”优秀工地课堂、优秀内训师、优秀课件、优秀案例大赛活动，促使培训落地成果转化。2022年9月10日，公司党委举办了“七棵树+工地课堂”荣耀之星成果发布会，评出“荣耀之星”大赛优胜单位3个，“优秀工地课堂”5个，“优秀内训师”“优秀课件”“优秀案例”各10个，合计发放奖励83000元；评出“导师带徒”先进单位2个，“明星师徒”10对，合计发放奖励276000元。
大练兵规范有效 公开竞聘一体推进 人才成长有通道
一是练兵实施有计划。为进一步推进公司党群干部管理工作的科学化、民主化、制度化，2022年5月，公司党委举办了党群系统大练兵公开竞聘活动。此次公开竞聘包括党群业务部门岗位竞聘、项目专职团组织书记竞聘、工会主席及后备人才竞聘三个方面，来自基层项目及本部相关部门共计29名员工参加了竞聘。
二是竞聘流程有规范。公开竞聘包括动员报名、资格审查、竞聘抽签、竞聘笔试、演讲答辩五个环节，其中竞聘演讲是由答辩应聘人员就本人对应聘岗位的岗位认识、优势条件、任职思路等方面进行讲述，由公开竞聘工作领导小组按照评委不完全重合、不提前通知的原则，组织三批、每批次7名评委根据应聘人员的陈述及对其了解提出相关问题，进行评分。
三是选人结果有兑现。此次公开竞聘是公司党委2022年党群系统大练兵17项活动的重要内容，是对公司党群系统大练兵成果的一次检阅，也是公司发现储备党群人才的契机，17人通过竞聘走上公司本部和项目党群工作岗位。
七棵树开花结果 荣誉成效立体实现 企业发展有动力
一是员工培训有数据。两年来，公司党委立足“七棵树”人才培养计划，开展公司层面自办培训班28次，累计参培1994人次；围绕“工地课堂.五个一”积极开展项目层面自办培训班，各项目累计开展每日一问7175次、总参与超22万人次；每周一课1142次、19593人次；季度大讲堂113次、2482人次；首件制培训69次、1133人次；导师带徒式培训109次、916人次，通过“七棵树+工地课堂”培训，实现了员工素质与公司管理同步提升。
二是培养体系有认同。《七棵树培训助推国有企业人才培养》被中国中铁党委推荐为国资委重点研究课题，并荣获安徽省企业管理创新成果三等奖和中国企业改革发展优秀成果二等奖，分别在国资委《国企杂志》和《企业观察报》大篇幅配图刊发；企业培训标识“七棵树logo”已申请国家版权局版权登记保护。“七棵树+工地课堂”分类精准培训构成公司人才培养的双轮驱动，根据建筑施工企业和项目工地现场的特点，结合人才培养与日常工作，让各类人才在施工一线学习新知识、提升新技能，达到岗位胜任能力提升、公司高质量发展的共赢目的。
三是企业发展有动力。在“七棵树+工地课堂”培训集聚的人才动力支撑下，公司的生产营销、管理发展和党建工作实现新跨越。2021年，公司完成新签合同额176亿元，同比增长96%；完成施工产值75.2亿元，同比增长14%；以党建工作满分的成绩荣获中国中铁三级公司20强第八名；2022年，公司提前两个月完成局下达的营销指标，各项改革发展、施工生产、财经管理工作稳步推进。
培育高素质技能人才 助推企业高质量发展——中铁四局八分公司党委
构建多元渠道 加强技能人才引进
一是加强校企合作。科学谋划大型机械设备操作、铁路运输、工程测量、工程试验等不同岗位技能人才引进工作，制定人才引进计划。制定《职业院校订单班管理办法》，先后与陕西铁路工程职业技术学院、宝鸡铁路技师学院等学校就技能人才实施订单委培，联合推行“理论+实践”双教学模式，在培养过程中按需设置相应课程，通过订单培养和顶岗实习，压缩人才培养周期。三年来，通过订单班培养共引进各类技能人才404人。
二是补充社会力量。为弥补施工现场急缺及特殊工种岗位人员需求,制定《施工劳务企业劳务人员使用管理实施细则》，明确技能人才使用条件及要求、日常管理、绩效考核等，动态更新劳务人员学历、专业、持证、考核、培训等基本信息。对具有丰富工作经验和较强工作能力的技能岗位劳务人员纳入公司或局备案。
三是深化内部转录。通过对工作态度、能力、业绩的考核，将生产一线爱岗敬业、业务水平高，及持有一级建造师、注册安全工程师执业资格证书的劳务人员推荐纳入企业规范管理。将公司层面铁路运输专业、铁路铺架专业青年员工技能大赛作为发掘技能人才的重要渠道，推荐参加局及股份公司青年员工技能大赛，将获得大赛名次的人员推荐纳入企业规范化管理。三年来，共有50名技能人才转录为企业正式员工。
创新培养模式 提升技能人才素质
一是立足工程项目，培养通用型技能人才。组织内训师团队重点聚焦工程安全、质量、工艺等内容，送培训到一线，促使员工在“干中学”“学中干”；推广“X+1”培养模式，由多名内训师共同指导一名学员，授课分理论讲解与实操指导，使其快速掌握专业技能；建立“导师带徒”长效机制，发挥导师日常监督指导作用，签订“导师带徒”合同，达到员工“一专多能、全面发展”的培养目标；实行“导师带徒”双向考核机制，推动师徒技能共同进步。
二是立足刚性单位，培养铁路专业技能人才。公司设立铺架设备管理中心、焊轨工程段、大型机械化养路段、运输工程段、朔黄运输分处，作为长期稳定的五个刚性单位，相对项目部在技能人才培养方面更具有优势。一是组织机构长期固定，确保了人才培养工作实施的系统性和延续性。二是工序岗位相对稳定，通过专业化分工确保机械设备作业标准统一。三是培训计划有效实施，按专业类别制定课程，组建理论水平高、实践经验丰富的培训师团队。四是培训方式不拘一格，利用既有施工条件、设施场地以多种方式开展培训工作。五是严格考核，制定考试大纲，坚持“逢培必考”。公司以刚性单位为依托，建立起机械设备管理层、作业层、维修层三位一体的专业化施工组织机构，对机械设备资源进行分类归集管理和经营，培养了一批专业化程度高、素质优良的技能人才。
三是立足地铁维保，培养运维专业技能人才。制定技能人才培养计划，围绕技能岗位业务、流程管控内容，从日常巡检到线路设备的改造和应急抢险，增强教育培训的针对性和实效性；创新教育培训方式，结合典型案例、故障处置、安全防护等内容，以现场实操、线上教学、员工轮流上讲台等方式，开展每日一题、每周一课、每月一考、每季一练、每年一赛的“五个一”活动；通过开展标准化班组、业务标兵、安全卫士等考核评比活动，检验员工学习成果。以维保市场为依托，为全公司在建的33个铁路项目输送工务专业人员80余人，成为公司工务紧缺人才的培养基地。
四是立足大师工作室，培养高技能人才。分专业、分工种将技能岗位经验进行总结，开发完成《两万吨重载列车运行安全指南》《立探轨腰检测法的应用及推广》等标准化可复制的内部课程42门；加强内训师队伍建设，实现知识共享，三年来，组织开展铺架设备、移动焊轨机、大型养路机械设备等技术培训1000余人次，培养技能类内训师32人；抽调一批岗位能手和技术骨干组成研发团队，完成科研成果30项、技术成果23项、“五小”成果10余项，获得国家发明专利2项、省部级工法4项，局级以上奖项5项。
搭建干事平台 激发技能人才干劲
一是拓展技能人才成长路径。远期规划与近期举措相结合，制定《技能人才队伍建设实施意见》《特殊岗位员工专项培训管理办法》等，为技能人才发展提供强有力的政策支持；立足重大项目、关键技术，拓宽技能人才职业资格评价通道，将线路工、无损探伤工、机车司机等11个工种作为技能人才培养重点，积极推荐员工参加局职业技能认定；打破专业壁垒，目前，共有97名“双师型”人才、133名技能人才在管理岗位，实现技能岗位、专业技术岗位及管理岗位之间的有序流动。
二是加强职业技能监督考核。推行技能人才评聘分开制度，开展技能人才年度、聘期考核，建立完整的技能人才考核体系；将考核结果作为技能等级认定及人才选拔使用的依据，运用到高技能人才续聘、解聘、岗位调整等方面。制定《项目部岗薪制员工薪酬管理办法》，明确技能人才岗位工资系数，优化技能人才薪酬结构，理顺工种与层级之间收入分配关系，指导基层单位对奖励实现差异化二次分配，增加技能等级津贴，确保薪酬向关键职业工种、关键岗位、关键工序倾斜。
三是立足民主管理凝聚人心。推行民主管理方式，鼓励技能人才参与到企业管理中，不断增强其主人翁意识和企业责任感。在公司职代会中，技能人才代表占比28%，为公司人才队伍建设、薪酬体系等建言献策；对职代会提案分解、立项，列入年度工作任务，定期进行督办，确保提案落地，完成率达到100%。
四是弘扬工匠精神打造优质团队。大力弘扬工匠精神，广泛宣传高技能人才的先进事迹，大力营造“尊重劳动、崇尚技能”的良好氛围。公司先后涌现出全国劳模翟长青、中国中铁劳模邢海腾、安徽省技术创新标兵贾炳义、安徽省能工巧匠邓卫国、安徽省经济人物之“大国工匠”裴玉虎等一大批优秀高技能人才。
念好设计人才“三字诀” 激活企业发展新动能——中铁四局钢结构建筑公司党委
抓好一个“建”字强化设计人才发展支撑
公司党委坚持完善人才成长纵向贯通、横向联动转换机制，持续优化人才成长开发渠道，推动人才培养成果转化，以“三建”汇聚设计人才发展合力。
一是建制度、树导向。制定《公司工程技术人员管理办法》，打造管理和专家“H型”职业发展通道，通过任职资格考核认证和专家、紧缺人才选拔培养相结合的方式，培养选树不同类型的设计人才。制定《公司专家评选与管理办法》，明确工程技术专家评选条件、考核及奖惩等核心要素，突出专家人才在科研立项、项目实施、成果转化全过程的主导地位和引领作用，保证各级专家人才对重点科研项目、重大课题、技术成果研发及实施的参与度和影响力。
二是建体系、强基础。全面施行岗位任职资格考核，按照“1357英才计划”，量化每个层级岗位应知应会内容，使各级设计人才学习成长有目标、有规划，如从事结构设计工作，原则上需通过局临时设施设计资格考核及结构检算考核。探索构建“4321”人才培养计划（即以设计咨询分公司为人才孵化器，以4年为周期选拔培养3名技术专家、2名综合管理人才、1名总承包管理人才），围绕职业素养、资质卓越、能力成长、绩效竞争、潜力发展等5个维度完善人才评价体系，改进培养机制。
三是建平台、显身手。大力开展“双优化”系列实战演练，淬炼设计人才能战善战、善于解决实际问题的过硬本领。近两年来通过双优化累计创效超23000万元，其中济南市CBD穹顶EPC项目，通过全程参与项目可行性研究、规划设计、初步设计等环节，项目完工利润率提高至27%；巢马城际副汊航道桥项目，通过优化首节段分段方案，减少拼装支架和导梁投入，节约成本约1600万元；宁波动车所项目，通过优化桩基选型，桩基单价降至350元/米，累计节约成本2750万元；六安中医院项目，通过优化支护形式，合理减少支护排桩预应力锚索数量，节约工期2个月。
锚定一个“精”字 厚培设计人才成长沃土
公司党委根据局“十四五”战略规划，结合设计咨询分公司发展定位及需求，持续健全管理体系，以“三精”提高设计人才“选育管用”水平。
一是准选用人才。树牢“有为有位”选人用人风向标，推行技术骨干竞聘上岗和公开选拔制度，变“相马”为“赛马”，让岗位“活”起来。成立设计咨询分公司，聚焦企业产业链、创新链集群需要设置“五所一室三中心”，配备专项设计人才35人，其中硕士研究生及以上学历11人，副高及以上职称 7人，局级专家2人，一级注册建筑师、注册岩土工程师、一级注册结构师共计6人。
二是精心培育人才。突出建筑设计、结构设计、概预算编制、BIM 及信息化、科研工法“五种能力”建设，开展专业化培训15批次，专业梯队日趋完备。利用公司“高精尖特新”技术品牌优势，深入开展市场化运作，持续助力青年设计人才“登上大平台、进入大团队、研究大项目、取得大成果”。建立落实“设计人员下派、基层骨干上挂”双向交流机制，选派14名优秀设计人员到急难险重项目经受吃劲岗位、重要岗位磨炼，其中12名设计人员脱颖而出，走上更高层级领导岗位。
三是精细管理人才。将年度考核与设计人员日常管理、提拔晋升、评优评先、津贴补贴、绩效发放等工作挂钩，发挥考核“指挥棒”作用，进一步激发设计队伍活力。制定《公司设计咨询管理办法》，设立对外承揽工程设计奖励和双优化奖励，规定对外承揽工程设计奖励金额按承揽设计收入的20%～50%比例提取，双优化专项奖励以创效成果为基数，奖励系数2%～5%。对设计质量存在问题、优化指标完成不利等情况制定了专项罚则。
突出一个“破”字 营造设计人才集聚“强磁场”
公司党委始终秉持“五湖四海、任人唯贤”的选人用人理念，坚持人才引进市场化方向，摒弃旧念、与时偕行，以“三破”打造紧跟市场前沿、契合企业发展的选贤任能体系。
一是冲破沟沟壑壑，转变人才引进理念。注重培养信任文化，改变社会人才“不敢用、不愿用”的惯性思维，完善院校毕业生与社会成熟人才有机结合的人才引进体制，满足企业对不同层次、不同阶段人才的使用需求。结合不同岗位特点，完善人才引进标准、条件、方式和待遇，夯实引进、使用、管理“三位一体”长效机制，着力提升人岗匹配度，确保设计人才引得进、留得住、用得好。
二是打破坛坛罐罐，优化人才引进结构。以设计人才队伍建设为主线，科学谋划毕业生引进工作，坚持“双一流以上、专业对口”引进标准，持续加强与建筑类重点院校战略合作，提升优质高校结构工程、建筑学等主专业毕业生接收比例。积极与猎头公司合作，引进一批深海桥梁、装配式建筑、大型铁路站房、超高层建筑等领域的高层次专家人才，提升企业在专业领域的核心竞争力。2022年，签约应届211院校结构及建筑学专业研究生8名，引进社会成熟设计人才6名。
三是突破条条框框，塑强钢构设计品牌。将经营承揽向“前端”关键环节延伸，注重创造需求、创造项目，推动前端设计信息、资源、要素、数据加快向项目建设后端渗透，充分发挥技术服务营销作用。健全知识产权、专利管理和成果转化激励机制，促进科研最大限度向效益转化。建立企业开放式创新创业平台，与安徽省交规院多家单位共同组建“钢结构先进技术研究所”。稳步推进“国家高新技术企业”“国家认定企业技术中心分中心”两大国家级创新平台建设，强化与清华大学、同济大学、铁科院等多家高校、院所常态化产学研合作关系。
实施任期制契约化管理 深化改革激发内生动力——中铁四局上海公司党委
一是增强任期意识，推动“终身制”向“任期制”转变。公司党委明确规定经理层成员任期为三年，对新提拔使用的经理层成员，要求与本届领导班子任期保持一致。任职期满后，符合条件的才能续聘，对达不到契约要求的予以解聘，打破了经理层成员“终身制”、看身份、看级别的传统观念，以及“干好干坏一个样”的惯性思维，树立看岗位、看贡献的市场导向。经理层成员的紧迫感、危机感进一步提升，有效激发了企业经营发展活力。
二是增强岗位意识，推动“管身份”向“管岗位”转变。通过制定《岗位说明书》，一人一岗差异化签订《岗位聘任协议书》，经理层成员的岗位职责清晰明确，对不同岗位的经理层成员，实施差异化考核，薪酬与业绩联动，让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“狠话”“丑话”讲在前面，激励经理层成员积极找准发力点，主动探寻管理提升、经营市场的科学管理范式。
三是增强权责意识，推动“要我干”向“我要干”转变。上海公司先后制定《执行董事向经理层授权管理办法》《重大事项决策权责清单》《经理层研究决策事项清单》，建立了执行董事向经理层授权的管理制度，厘清了公司党委、执行董事和经理层的权责关系，落实了总经理对执行董事负责、向执行董事报告的工作机制，《经营业绩责任书》均通过党委会前置、执行董事决策，进一步保障了公司党委的领导核心作用、执行董事的经营决策主体作用；通过执行董事与经理层成员签订《聘任协议书》及《权责清单》，牢固树立经理层权责意识，执行董事授权总经理与其他经理层成员签订《经营业绩责任书》，充分调动了其他经理层成员的工作积极性，做到“在其位、谋其政、用其权、担其责”。
契约目标突出科学性 挑战性
一是注重契约目标体系化。上海公司注重将局对公司的考核指标进行科学有效分解，业绩压力由集体传导至个体、由总经理传导至其他经理层及非经理层成员；经理层成员共性指标权重为20%，个性指标权重达80%，更加突出差异化指标。针对个性指标的设计，上海公司结合将自身打造成为局内高质量发展典范企业的远景规划，通过KSF（关键成功因素分析法）绩效管理工具，将远景规划分解为实现项目优质、资产优良、业绩优异、团队优秀的“四优”发展目标，作为战略解码的“四梁八柱”，再对“四优”发展目标进一步拆解，即对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，如项目优质，体现在责任成本利润率、单个超3亿元项目数量、房建项目合同额占比、市政道桥运营业务、超10亿元的区域市场集中度等方面；资产优良，体现在经营性现金流、资产负债率、资金集中度和应收账款周转率等方面；业绩优异表现在新签合同额、营业收入、净利润、双清达成率、安全、环保、职业健康、质量、标准化建设、非生产性支出、案件纠纷数和标的额、变更索赔率、验工计价、收尾项目清算压减、项目商务策划、分包策划、责任成本下达及时率、劳务、物资招标率、双优化、科研立项率、实用技术成果推广应用以及保密工作、信访工作、劳动纠纷等方面的控制；团队优秀表现在房建专业后备人才、深基坑专业后备人才等方面的储备，以及局级先进典型的塑造和优秀劳务队伍的引入数量方面。再通过KPI（关键绩效指标）针对关键成功因素进一步明确相应的绩效考核指标，并赋予相应的考核权重，构建了涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、人才培养类等多维度指标的考核体系，对不同岗位的经理层成员，以关键岗位职责为抓手，严控考核指标数量，一般仅设置8-12项共性、个性指标，精准靶向，实施“一人一表”的差异化考核，真正发挥好考核“指挥棒”的作用。同时，针对局对上海公司专精特新的发展定位，公司对分管经营的经理层成员设置了市政、道桥、运营维保等战略性业务的考核指标。
二是注重建立“摸高”机制。按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合公司发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，对经理层成员分档、分岗制定了富有挑战性的考核目标。如对分管生产的经理层成员，设计了“标准化建设覆盖达到100%，示范项目达到10%”的考核目标；对总会计师设计了“实际完成清欠不低于3亿元”的考核目标；对总经济师设计了“24个收尾项目清算压减40%，其中已完成压减项目清收比例不低于下达计划的90%”的考核目标；对分管经营的经理层成员设计了“完成3个年新签合同额超10亿元的区域市场、房建项目合同额不低于20亿元”的考核目标等，鼓励经理层挑战历史最好水平，同时兼具实操性，推动企业高质量快速发展。
三是注重任期与年度相结合。上海公司根据局《关于下达各子分公司任期（2021－2023年）业绩考核指标的通知》，结合经理层成员岗位责任分工，对经理层成员任期经营业绩考核目标进行科学有效分解，重点关注公司在价值创造、中长期发展战略和风险控制等方面的考核指标，突出引导性、方向性。在2023年度经理层经营业绩考核指标设计时，将进一步有效分解和承接任期经营业绩目标，更加注重公司的发展质量和效益，确保年度和任期经营业绩考核目标有所区分又相互衔接。
结果运用体现强激励 硬约束
一方面，坚持业绩与薪酬刚性关联。上海公司牢固树立“要薪酬就得有业绩”理念，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，杜绝“事后算账”，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。公司将业绩考核结果与绩效年薪相挂钩，对业绩考核低于80分的，取消全部考核兑现；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，应奖尽奖，确保激励到位。2021年，上海公司经理层经营业绩考核得分最高的为99.79分，最低的为83.9分（逼近不合格底线），在年度薪酬兑现中，经理层副职年薪兑现最高的为班子正职的135%，最低的为班子正职的50%，真正实现了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的改革目标。
另一方面，坚持考核与退出紧密挂钩。上海公司着重突出强调考核的刚性退出，考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更影响职务的“能上能下”。一是明确退出条件，在公司《经理层任期制与契约化管理实施细则》及《岗位聘任协议》中，均设置了明确的退出“底线”，一旦触发底线，就要据实解聘，对任期届满，不符合续聘条件的，也应当退出现岗位；二是实行“双达标”考核机制，经理层既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求，对任一一项考核未达标的，均需进行岗位调整或退出。退出机制的明确，进一步增强了经理层的岗位危机感，激发了经理层队伍干事创业的活力，推动管理人员“能上能下”成为常态。
