编者按 自2021年10月30日股份公司项目管理提升会议（常州会议）发出中国中铁全面推行大商务管理的行动号令以来，中铁四局认真贯彻落实股份公司决策部署，始终把大商务管理作为“一把手工程”予以强力推进，坚持“效益优先、链条外延、系统联动”三大原则，按照“顶层设计+系统管理+基层创新”的建设思路，不断凝聚局、子分公司、项目部三个层级的共识和合力，先后实施机构改革、体系优化、队伍建设、制度完善等一系列工作。各项工作进展有序，中铁四局特色大商务管理架构初具雏形。各单位积极探索、勇于实践，在大商务管理推进过程中有亮点、有突破，涌现出许多值得推广的好做法、好案例。

　　从本期开始，本报特开设《大商务管理面对面》专栏，刊登总结介绍各单位大商务管理好做法、好案例的文章。

　　中铁四局二公司认真贯彻落实大商务管理理念，对各层级组织机构进行调整优化，制定了《大商务管理实施细则》等一系列管理办法，部分工作取得一定成效。

　　成立“双清中心”， 扎实推进项目竣工结算。公司着力加强顶层设计，在公司层面成立“双清”中心，统筹全公司在建和收尾项目“双清”管理。同时，加强沟通机制，压实管理责任，分批次召开“久竣未结”项目专题会，通过“双清”半月报和周交班、月交班制度，有效促进项目竣工结算工作。

　　突出效益导向，优化调整代局指管理职能。公司多次召开务虚会讨论和调研，对代局指管理模式进行改革。沪通铁路二期项目部协助代局指及各分部厘清大商务背景下，各层级管理职能和工作界限，做实代局指对项目全方位的管理权责，将传统代局指以“管安全、管质量、抓进度”保障履约为主线的管理定位，向以“控成本、管资金、抓落实”提升效益为主线的管理定位转变。

　　发挥系统联动，切实推进商务策划实施。公司持续完善重点项目标前策划体制机制，成立以公司总经济师为组长，经营、商务、区域分公司、区域经理部主要领导和负责人为成员的领导小组，统筹推进前期工作事宜，强化和完善区域分公司、区域经理部“一盘棋”的联合创效机制。在标前营销策划方面，公司认真落实标前联动和“铁三角”全程参与，针对铁路项目及部分重点路外项目，按月召开公司层级的标前联动专题会，充分参与16个项目的标前创效事项，推动经营成果落地，高质量完成标前策划工作。在过程履约策划方面，切实推进项目策划和商务策划，针对承台墩身、路基填料、路基软基处理等进行优化变更，创效成果显著。在收尾结算策划方面，深入推动项目开展收尾结算策划，在做细项目自身收尾结算梳理的同时，协助相关单位做好期末审计、审价配合工作，协同发力，高效完成竣工结算。

　　注重人才培养，激发大商务管理队伍活力。公司不断加快外部人才引进。针对房建、铁路等专业商务管理人才，商务管理部联合人力资源部组织8期社会人才招聘活动，成功引进14人在基层单位进行商务管理工作（其中商务经理7人）。同时，公司开展拟提拔项目经理商务专项考核，由公司总经济师任考核领导小组组长，对拟提拔项目经理进行大商务管理的理解和认识专项考核。公司还积极培育区域工经平台优势，强化苏州、徐州、南京、盐城、杭州、宁波六个区域分公司及宁波、扬州等区域经理部商务经理职责职能，牵头对接设计各专业，督导区域内标前事项的跟踪、落实，充分发挥了整体资源优势。

　　聚焦价值创造，探索实施一体化采购管理。公司积极做好加强采购策划。无锡312国道项目超长多跨连续梁支座采购，属设计量身定做，无最新参考标准，通过市场寻源、与设计对接、公开招标等一系列联动举措，使得采购成本大幅下降。不断强化周转材料后台调配职能。由公司统筹，物资分公司牵头负责全公司通用周转材料配置、调剂、回收、维护和租赁等具体工作。年累回收、调剂周转材料共计1.26万吨，节约成本约1340万元。另外，公司对无锡太湖隧道拉森钢板桩及苏州独墅湖项目的锁扣式钢管桩拔除后再利用进行提前筹划，通过精准跟踪，实现无缝对接，既避免了二次倒运，又打开了外部市场。积极开展设备框架租赁。公司先后在华东和西南区域实施汽车起重机、履带挖掘机、混凝土运输车及泵车等通用设备框架协议租赁业务，简化租赁流程，规范租赁行为，改变以往项目机械租赁业务“一对多”到“多对一”的局面，不断提高工作效率。坚持物资核算背书制度。公司通过部门联动，推行月度核算资料背书备案及季度考核通报制度、联合开展核算专项检查等一系列措施，压实项目部主要领导及关键人员核算管理责任，强化项目核算管理意识，堵塞项目核算管理漏洞。

二宣