“人既尽其才，则百事道俱举；百事举矣，则富强不足谋也。”中铁四局建筑公司合肥分公司于2021年10月成立，凭借优质高效的履约能力 ，深耕霸都市场，培土育人。分公司现84名员工，共有13人取得一级建造师证书，2人取得一级造价师证书，项目总工认证通过3人，商务、物资、安质系统参培通过部长级认证通过10人，财务、工程技术系统通过主管认证通过6人，已然成为公司基层人才培养的“孵化器”“试验田”，为区域滚动发展奠定了人才基础。

　　“集约化”管理明确分工

　　合肥分公司从组建伊始到试运行阶段再至正式运行，随着滚动营销工作的成功开展，已先后承揽了14个项目。承揽的项目越来越多，人员配置不足成了发展的难题。

　　“把一个人当成两个来用，有的人身兼数职，几个项目部来回跑，虽然加班至深夜是每位员工的工作常态，但安全和质量工作一个也没有落下。”谈到合肥分公司正式运行阶段面临岗多人少的情况，合肥分公司党支部书记靳晓辉记忆犹新。

　　为此，合肥分公司积极探索人员“集约化”管理模式，充分发挥属地发展优势，吸引一批肯干事、想干事的人来到分公司，2022年成功引入本科院校毕业生20人，双一流院校研究生2名，一定程度上缓解了人手不足的问题。在人员整合上，合肥分公司大胆的尝试前后方联动机制，推行商务、财务、物设、综合管理人员“后方”集中办公；安质管理人员“流动”办公；工程技术人员“前方”办公，动态补位，实现了人尽其才、人尽其用、降本增效的人员管理目标。同时，合肥分公司还加大对劳务队伍管理人员履职管控，积极从劳务队伍管理人员中发现人才，做到为我所用、统筹共管，编制劳务班组长兼任施工现场网格长、副网格长、网格员，坚持全过程参与、无死角跟踪管理，确保每个项目施工现场24小时安全质量管理“不打烊”。

　　合肥分公司从人才引进、人员联动、劳务队伍管理三个方面，压实各施工生产管理各环节责任，实现了人才“集约化”管理。

　　“常态化”培训激发潜能

　　在全力奋进的路上，合肥分公司秉承“授人以鱼不如授人以渔”的理念，以个人业务能力素质提升为基础，以综合素质提升为目的，以高效同频共振为导向，以分公司快速发展为目标，努力创造各种学习、培训机会，建立“常态化”培训机制。

　　合肥分公司依托局及公司1357英才培养计划，要求员工参与业务培训，鼓励员工积极取证，强化员工业务板块能力。充分利用局及公司提供的文体、技能平台，鼓励员工参与其中，发掘员工文体、技能特长，并积极承办、协办相关活动，为员工搭建自我展示的舞台。

　　除局及公司人才培养计划外，分公司还努力创造各种学习、培训机会，立足员工岗位，开发内部讲师，常态化、随时随地开展内循环式学习和培训。以主要领导为首，讲小事，传真经；以总工、工程部长为导师团队，传授工作经验和方法，传道授业解惑；以分管领导和部门负责人为导师团队，循序渐进的将学习和具体工作融会贯通；每周、每月定期开展业务技能培训和考核，贯通职业晋升通道，切实提升员工履职、创效、创誉能力。

　　通过一系列学习举措，分公司成功推动教育培训延伸，形成横向到边、纵向到底的教育培训格局，让有经验的人谈经验、会方法的人教方法，更好满足基层需求，真正让课堂紧贴实践一线，成果显著。多位员工荣获局“十岗百佳标兵”、局商务先进个人、公司先进女职工、公司先进生产（工作）者、公司“青年岗位能手”荣誉。

　　“制度化”奖励成果共享

　　“发展依靠员工，发展成果由员工共享”。秉承依法合规的理念，合肥分公司在把方向、谋发展的同时，在规定允许范围内探索出了灵活多变的薪酬考核制度，坚持在“制度化”下，发展成果的共享。

　　合肥分公司依据公司薪酬管理办法，制定区域薪酬考核制度。考核前员工就本月工作进行复盘总结及成果分享，分管领导、业务部门负责人对其进行综合评分，通过一月一考核，一季一调整的方式，采纳多维度的考察评估要素，建立严格的“按劳分配”绩效机制。同时，对工作中出现的失职、过失、违反劳动纪律等行为的员工进行薪酬扣减，强调岗位及工资非一成不变，让员工从被动成长到主动成长，从被动工作到主动挑担子。

　　另外，将员工取证成果纳入到薪资激励中，鼓励、发动项目部全员参与取证，释放绩效考核和职业晋升时予以倾斜的红利信号，激发参培取证动能，达到强化管理人员自我激励和约束意识。对于一些没有文凭职称，但又有业务能力水平、取得一定业绩、做出一定贡献的员工，依据制度文件，依法合规进行岗位补差，致力实现灵活多变、多劳多得的薪酬考核制度，以此提高员工工作积极性。

　　通过在员工培养上的一系列努力，合肥分公司成绩颇丰，先后获得局商务先进集体、公司“夺红旗”劳动竞赛优胜单位、公司2022年度先进集体、公司劳动竞赛优秀组织单位等荣誉。多个项目部也荣获“安徽省建筑安全生产标准化示范工地”荣誉。

金鹿 卢勇龙