截至6月30日，中铁四局四公司完成施工产值102亿元，占局下达指标任务的55%；完成新签合同额202.9亿元，占局下达指标任务的50.7%。
上半年，公司坚持稳中求进的总基调，聚焦创建中国中铁“主力三级公司”目标，笃定项目管理变革和大商务管理不松懈，着力增强“稳增长、增效益、深改革、强管理、促创新、防风险”六项能力，坚定不移聚焦主责主业，统筹推进营销生产等工作。
坚定营销龙头地位
上半年，公司紧跟局经营战略部署，聚焦“四商三核”要求，持续在区域经营、立体经营、投资经营上下功夫，铁路、房建、市政等传统基建业务稳中有增，水利水务、新基建等新兴市场屡获佳绩。
公司不断强化立体经营，针对班子成员“一人一表”设置经营考核指标。建立区域经营网格化管理模式，通过下达指标、过程晾晒、加大奖惩等手段，激发营销经理狼性竞争意识。通过制度设计理清了公司分管领导、经营开发部、、区域分公司、各经营中心、项目部等各层级的工作重心和营销任务，积极推进全员经营。各业务系统按照“立体经营更是各业务系统以及各种经营模式的立体经营”理念，共同围绕经营目标开展工作，将技术服务、商务服务贯穿于项目标前、标中和标后全过程，不断提升服务质量，提高履约能力，增强公司品牌竞争力。严格落实局大商务管理部署要求，对重点跟踪项目，成立标前策划联动小组，分阶段推进标前策划工作，为项目顺利中标、高效履约、防控风险做好铺垫，不断增强经营深度，扩大经营成果。组织拟任“铁三角”参与投标策划，全方位“剖析”项目，做实做精前期工作，埋好项目创效的“伏笔”，为“二次经营”留足空间。
公司坚持需求导向，深挖需求服务，从“推介产品”到“推介方案”转变，提供精准化、多元化、一站式服务的“四局方案”。根据重点项目类型、建设单位实力等情况，探索推介EPC模式，联合优质资方和运营合作方，成功中标滨海新区大港街振兴路沿街商业及幼儿园EPC工程总承包、大港街迎宾街以东片区城市更新项目新建住宅EPC工程总承包等项目。同时加强与互补性强的央企和地方企业合作，建立联合体，满足不同建设单位项目需求，打造“竞合共生”格局，成功中标肥西新能源汽车智能产业园EPC项目、滨湖新区义城安置房C、D地块工程总承包、合肥市轨道交通6号线一期土建施工总承包等项目。
根据中国中铁“到有鱼的地方捕鱼”部署，结合企业经营实际，公司科学制定“深耕安徽、多点开花”的经营战略，上半年在合肥核心属地累计中标20个项目金额达160.56亿元，有效保证了属地市场“首位度”。与此同时，坚持“多条腿走路”，集中精力在优质区域排兵布阵，实现主责区域内年GDP千亿元以上地级市区域经营中心全覆盖、重点区域营销力量持续补强。按照“将有限精力投入到有限市场”的理念，结合局产业结构布局战略，在持续做好铁路、公路、市政、城轨等市场的同时，大力推进业务结构转型升级，深耕“大交通”“大城建”“第二曲线”市场，绑定重点客户，找准合作模式，持续拓展市场增量。其中在新基建领域中标的全局首个污染土壤修复项目——原中盐安徽红四方瑶海区老厂区东一地块污染土壤修复工程。
公司坚信“滚动经营是成本最小、效果最好、见效最快的经营模式”，坚定不移走“生产经营一体化”道路，坚持高标准谋划、高水平实施，以精品优质工程赢得地方政府和业主单位的认可；发挥各区域在建项目资源优势，通过党建联盟、企地共建等载体，实现高层互访、中层互动、基层互助“三方联动”，加强对既有客户的经营深度，超前掌握项目信息，抢占经营“先机”，积极促进新项目落地；以铁路项目为切入口，在干好铁路工程的同时，“跳出铁路看铁路”，主动谋划周边市政配套、公路、涉铁等代建工程，进一步提高工程预期效益。上半年，雄安、合肥等区域实现滚动发展，中标鹤翔园四期等项目22个。
抓好施工生产
今年公司在建项目达70余个，分布在全国20余个省市、自治区，项目管控的跨度、深度、广度“同步拉伸”。为此，公司按照“一套人马干多个项目”的原则，组建24个区域型项目部，持续在区域揽干一体化、分包管理一体化、区域资源整合利用等方面，引导区域型项目部发挥更大价值和作用。针对铁路项目多、标准高、要求严、战线长的情况，在京滨、淮宿蚌、阜淮等铁路项目实施“实体铁路代局指”管理模式，实行代局指与直管分部合署办公，代局指除负责牵头组织、协调、监管等职责外，还兼管某一分部或梁场的生产经营工作。
公司高度重视工程项目履约，突出抓好项目开通和重大节点兑现及工期预警管理，固化以“节点考核为主，形象进度、产值完成为辅”的考评体系，调集生产资源，强化施工组织。每季度组织一次重点项目工期推进会，将工期紧张或节点临近的项目列为公司重点关注项目，采取周汇报、日推进等形式，安排专人进行跟踪，发现滞后及时纠偏，直到节点按期兑现。全面梳理在建项目剩余工期，按照Ⅰ、Ⅱ级节点对在建项目下发节点计划，每周梳理进展情况，对于滞后节点分析原因，按照红、橙、黄三级对在建项目进行进度预警。在项目产值达到合同额的30%、60%和90%三个阶段，对项目施工组织进行动态策划，在满足建设单位合同工期的前提下，合理调整资源配置，查找困难薄弱环节，针对性地提出解决措施。每周对产值完成率后10名的项目进行通报，对产值完成后三名的项目要求项目经理视频交班。每周梳理通报各项目在征地拆迁中存在的问题，对于持续两周没有任何进展的项目，要求主要领导视频交班。上半年，公司先后完成合新高速铁路全线最大悬灌连续梁0号块浇筑、阜淮高速铁路全线首个承台浇筑等重要节点。
公司高度重视品质工程建设，以打造精品工程为目标，深化“管理模块化+作业标准化+工装配套化”的生产模式，力争高标准、高质量、高层次干好在建项目。分专业建立《施工组织案例库》，共享安全、质量、工期、成本目标均达标的案例。认真总结铁路、公路、地铁、市政、房建等不同板块的标准化建设经验，持续打造装配式房建样板工程、智能化梁场样板工程、营业线施工标准化样板工程等，总结亮点，适时推广。其中，承建的合肥新桥机场S1先行段孔口防护设置科学规范，被建设单位合肥市轨道交通集团有限公司在全市地铁项目推广；承建的阜淮高速铁路2标路基CFG桩采用前截法施工工艺，可以有效控制桩头结构尺寸、外观质量，被建设单位安徽省皖北城际阜淮铁路股份有限公司在全线推广；在合肥淮海大道、宿松路、金寨路等市政桥梁项目中应用墩身钢筋整体绑扎和吊装工艺，有效降低安全风险和施工成本的同时，保证墩身钢筋的加工、绑扎质量；雄忻高速铁路先开段项目应用桥梁桩基智能建造、隧道智能台车等14项“四新”成果，解决隧道防渗漏、桥梁大体积混凝土质量控制、路基智能压实等施工难题。
公司大力推进信息贯通工程上线应用，采用BIM建模助力项目解决技术难题，打造巢马城际铁路二分部、CZ铁路三分部、宿松路快速化改造3标等智慧工程示范项目。宿松路快速化改造3标项目运用BIM技术、物联网技术，将智能化融入施工管理全过程，实现工程管理的数字化、可视化，缩短工期30天。在巢马城际铁路马鞍山公铁两用跨江大桥副汊航道桥施工中，借助BIM、物联网、云计算等技术，搭建基于“GIS+BIM”的综合信息管理平台，从质量、安全、物料、劳务、成本、技术、绿色、协同管理等八个方面助推项目提质增效，节约施工准备期2个月，施工生产效率提高30%，其数智施工经验在第十七届工程建设行业信息化发展大会上进行交流。
上半年，公司收到各类贺电、表扬信二十余份，在建设单位开展的各级考核评价中均位居前列，有力彰显“四局建造”的品牌实力。
坚持党建引领
公司党委注重将年度党建重点工作任务融入生产经营、工程建设、改革发展中，与投资开发、管理提升等方面的工作有效衔接，有力推动党建工作与中心工作的深度融合。
公司党委强化项目党组织的保障职能，在劳务分包、物资采购和机械租赁、成本结算和资金支付等方面，与项目盈亏有直接关系、与企业利益有密切联系、与党风廉政建设有直接影响的重大事项上加强管理监督。致力压实党建工作责任，将施工进度、安全质量、成本效益、人才培养纳入党建工作责任制考核，将考核结果与项目领导班子综合评价、年度绩效考核衔接，与领导干部任免、薪酬、奖惩挂钩，推动双向融合，强化考核实效。致力做精党建主题活动，积极与工程参建各方开展联创共建、党建联建、检企共建、企地共建，讲好“四局故事”，传递“四局声音”。上半年，公司党委先后开展“阜淮铁路党旗红 联建共创建新功”党建主题活动暨“大干120天”劳动竞赛动员大会、“树先锋旗帜 扬工匠精神 创品质工程”党建领航系列活动，联合中央电视台、新华社、人民日报、经济日报、光明日报、工人日报、中国日报、环球时报、中国青年报等主流媒体加大宣传力度，助力区域营销滚动发展。
公司党委坚持“党建+安全生产”“党建+管理服务”“党建+科技创新”的管理模式，持续开展“学党史、强党性、争先锋、促发展”主题实践、“单位争第一”劳动竞赛等活动，在隧道掘进、大跨度连续梁、盾构施工等重难点工程中成立“党员突击队”40余个，推动昌景黄铁路、合新铁路等重难点工程攻坚克难。组建10余个“劳模创新工作室”“党员创新创效工作室”，引导党员骨干开展科技创新、小改小革等活动，破解项目成本难题。上半年，公司压减项目成本近400余万元。
上半年，公司党委紧紧围绕学习贯彻党的二十大精神、习近平中国特色社会主义思想以及喜迎公司第五次党代会、庆祝建企70周年等主题，策划“壮丽70载 奋斗新时代”、新时代文明实践、“奋进70年 讲述英模事迹”、“两先一优”表彰大会、首届道德模范评比、青年技能大赛等活动，选树一大批先进典型，用榜样的力量引领全体员工积极投身企业改革发展。
四宣
