近年来，中铁四局一公司坚持问题和目标导向，以分包规范化管理为切入点，不断完善与落实分包管理各项制度，进一步健全分包管理长效机制，有力增强分包管控与低成本竞争能力。

　　强化分包方全链条管理

　　聚焦源头审查，严格进场把关。严控分包方准入条件， 源头确保分包方推荐人有据可查。严把入场审批程序，分包方入场由项目部、公司本部、分管领导三级把控、层层复核。自施行分包方进场审查制度5年以来，公司产值从2018年的120亿元逐年增加至2022年的170亿元，分包方数量从2018年的320家逐年减少至2022年的245家，分包方的作业水平和能力素质从源头得到进一步夯实。

　　聚焦监督检查，强化合规管理。将分包管理检查纳入成本督查范围，深入查找项目分包管理存在的漏洞和薄弱环节，严格防控分包管理风险。2022年，共对43个项目完成分包管理成本督查，对督查发现的分包管理问题提出了切实可行的整改措施和合理化建议，并督促整改落实。同时，及时对分包方末次结算滞后的项目发布预警通知书，2022年共发布黄色预警通知书1份、橙色预警通知书5份。

　　聚焦考核评价，实现齐抓共管。在局和公司两级资信等级考核的基础上，搭建公司直接评价和“项目评价+公司审批”相结合的挂牌管理体系。考核评价以周为单位动态更新，红、黄、绿牌分包方摘牌后均为白牌，其中红牌分包方禁止新承揽任务，黄牌分包方在30日内需由分管领导进行约谈警告，绿牌分包方优先在公司范围内承揽任务，此外挂牌状态与分包方在该项目的安全文明施工费挂钩。公司聚焦收尾创效，建立重难点收尾项目竣工结算工作包保制度，签订竣工结算审计目标责任状31份，加快推进久竣未结项目销号，持续提升竣工结算对项目效益贡献度。

　　提升分包方效益贡献度

　　深化大海外管理模式，解决好“合规”问题。海外项目受注册公司及自然社会环境影响，分包方管理需进行线下招标及考勤。为解决海外项目线下招标不及时、合同签订不规范、人员考勤不全面等问题，一方面出台海外项目分包管理办法，完善分包方引进、资格准入、进场管理等内容，推动海外项目规范管理。另一方面畅通前后方联动渠道，成立海外专家工作小组，对海外项目开展分包管理相关文件宣贯、交底、指导。同时，开展海外项目合规监察，分级评估风险并制定相应管控措施。

　　深化“1+N”管理体系，解决好“提升”问题。公司推行分包“1+N”模式，即要求分包方在现有资源配置的基础上，增配技术主管、安全员、电工等管理人员，并对测量放样和检验批等提出硬性要求，逐步提高分包方的综合管理能力。截至2022年底，房建、市政项目已基本实现分包“1+N”模式全覆盖，形成一批可复制推广性强、跨板块适应度高的“1+N”模式实践路径。

　　推动向产业工人转型

　　通过 “管理+保障”凝心聚力。在建项目全覆盖使用实名制管理考勤系统，通过设置出勤率、薪资发放等预警值，有效实现对劳务工人进场登记、考勤统计、工资结算、工资支付的全过程管控，其中滁宁二期项目荣获滁州市“无欠薪诚信示范项目”，公司所属项目三年内在安徽省内施工免缴农民工工资保证金。通过将普法课堂搬到施工现场、开辟劳务工人法律咨询专栏等途径，助力其通过法律途径维护自身合法权益。将劳务工人纳入企业民主管理范畴，注重提高在职代会、工代会中的比例；今年以来，共有64个项目117名劳务工人参与项目职工大会等民主管理活动。

　　通过“培训+竞赛”提素赋能。依托产业工人基地，坚持以“农民工夜校”为载体，采取“以需定培、以培供需”的培训模式，通过现场演示、集中辅导、观看教育短片等方式，开展技能素质提升行动，努力提升劳务工人专业技能。例如，皖北区域经理部持续开创农民工夜校培训班，今年以来已开设8期，涉及12门相关课程，累计培训超900人次；建立以岗位练兵和技能比武为基础的产业工人技能竞赛机制，实现产业工人技能提升、成长发展、岗位激励的良性内循环，先后有9名产业工人获马鞍山市、深圳市表彰。

　　通过“示范+激励”选树典型。严格分包方资信ABCD分级管理，实现劳动力资源有序扩容；其中，经考核综合得分大于80分，且考核期内完成产值大于1000万元的分包方，可被评为A级分包方。A类分包方参加招投标时加2至3分且在同等条件下具有优先选用权，同时免交投标保证金、农民工工资保证金和履约保证金，并设定一定比例的优价奖励。2022年，通过分包方考核业绩评价，共确定A级分包方119家。此外，持续将劳模创新工作室打造成产业工人成才的蓄水池，以张杰胜劳模创新工作室为载体，在焦唐高速等项目开展劳模宣讲会，产业工人累计参会超500人次，有效搭建从“工”到“匠”的成长阶梯。 弈轩