自大商务管理实施以来，中铁四局上海公司深入贯彻落实中国中铁、局有关大商务管理工作要求和项目管理效益提升三年行动部署，不断健全大商务管理体系，促进大商务管理与多业务融合发展，抓好开源和节流，以“效益为先、链条外延、系统联动”为指引，坚持“一切工作到项目”的工作理念，聚焦大商务管理和项目管理效益双提升，真抓实干，纵深推进大商务管理落到实处。

　　加强顶层设计 打造特色体系

　　出台完善制度办法。公司先后制定完善《大商务管理体系建设实施细则》《项目管理效益提升三年行动方案》及商务策划、成本核算、收尾项目管理等方面的制度文件，促进商务、经营、技术、财务、法务、物设等部门系统联动。

　　优化调整两级职能。公司成立领导小组，设置总经济师岗位，将成本管理部更名为商务管理部，新设立算量、招采和收尾中心；要求项目部设置商务经理、劳务专管员等岗位，将工经部更名为商务管理部。

　　探索实施“1234”工作法。公司坚持以合同为中心，强化上下游履约意识；提升公司本部各业务系统、公司本部与项目部的协同能力，发挥合力优势；紧抓量、价、费等要素，加强成本管控；聚焦在建项目的初始、成长、成熟、收获四个阶段，实现全过程效益提升。

　　加强标前联动 提升经营质量

　　严守“禁投”红线和“慎投”底线。公司全面筛选投标项目信息来源，科学评估投标项目风险系数，严格落实标前合规评审、资质审批、投标评审等制度，从源头上把控投标项目质量。

　　坚持“一标一策”原则。公司提前确定拟投标项目的“铁三角”，要求他们全程参与项目标前策划中的方案编制、成本测算、设计对接等工作。落实技术方案、物资招采、财务管理与商务联动，优化标前创效工作。

　　聚集中标项目合同谈判。公司以“效益最大化”为基本原则，严格组织合同评审。如乌镇大道项目通过合同谈判实现工程款和工资款分开计价，采取单独签订作业人员工资三方协议的方式，每月固定支付工资款，保持进度款比例不变，将项目综合计价收款比例由原来的70%提升至82%以上，为项目提供充足的资金保障。

　　加强后台帮扶 做优项目策划

　　做好前期策划引路。在项目成立初期，公司抽调技术、商务、物设、财务等专业人员成立策划指导小组，深入现场对标准化建设、管理策划、商务策划、资金自平衡等进行集中评审，为项目创收创效出谋划策。

　　加强过程控制纠偏。公司注重项目过程管控，通过成本核算分析，发现项目管理过程中的薄弱环节和不足之处，及时纠偏，实现项目降本增效。如沪通铁路项目在建设过程中，公司主要领导带领策划指导小组深入现场，将原施工方案中的19处施工便桥通过借用既有道路桥涵等方式减少16处，节省成本投入344万元。上海轨道交通市域线崇明线一期项目前期策划经公司集中评审后质量大幅提高。

　　加强要素管控 狠抓分包管控

　　提前谋划确定分包数量。公司商务管理部牵头，结合项目实际进行工程项目分包策划，合理划分分包单元，优化分包模式，精减分包数量，减少项目现场管理压力。

　　严格把控队伍准入。公司对近5年316家分包单位承揽业务情况进行梳理，根据专业进行分类，建立《不合格分包方、农民工黑名单管理台账》。

　　开展分包方管理双向考核评价工作。公司通过双向考核评价及时发现、解决合同履行过程中的矛盾，督促、帮扶项目解决管理中存在的问题，及时淘汰不守约、信誉差的队伍，建立优质分包方“朋友圈”，打造优胜劣汰的“生态圈”。

　　加强对标学习 创新管理模式

　　公司坚持开展“1+1+1”对标学习提升活动，即本部一个部门包保一个项目、一个项目对标学习一个外部单位项目。公司各职能部门先后与中建八局温州（嘉定）科创园项目、临港重装备产业区C09-05地块标准厂房项目、上海建工世博文化公园双子山等9个项目开展对标学习提升活动。

　　公司从大商务管理、双优化创效、成本管理、施工组织、分包管理、人才培养等方面，点对点找差距、明方向、补短板、强管理、促提升，结合对标学习改进现有制度的不足，切实把对标学习成果转化为创新企业管理模式的实际成效。 上宣