“苏州区域共有14个项目，合同总额超110亿元，在建项目平均目标利润率2.6%，实际完成利润率5.6%。”提起区域管理成效，中铁四局二公司副总经理兼苏州分公司总经理徐泽滔滔不绝。
二公司苏州分公司成立于2020年10月，是全局首个由三级子公司成立的非注册实体性分公司，肩负着探索项目管理变革、组织模式创新的先行重任。
人尽其才 效率更高
“我负责3个项目验工计价，没有因为结算资料上报不及时，影响项目资金回笼。”该分公司张家港PPP项目部商务部负责人任彪说。由于与地方政府、业主熟悉，虽然1个人干着原来3个人的工作，但依然得心应手。
在这里，分公司充分发挥区域人才资源统筹优势，科学优化项目管理模式，努力以最小的投入实现最大的项目产出。对规模较大的项目，按照“五部两室”模式配齐配强；中等规模的项目，根据管理需要合理设置；规模较小、难度不大的项目则全面实行“大部制”模式。2020年底，该分公司中标的吴江秋枫街管廊项目合同金额仅9495万元，规模小、工期短，他们科学定编定岗，仅配置技术员、安全员共3名专职管理人员，其余人员依托临近项目实行共管兼职；2021年初，该分公司云梨路综合改造工程项目因为设计规划问题被迫停工，他们将10多名技术、安质人员抽调到区域其他项目助勤抢工，原项目仅保留少数人负责内业资料，避免人力资源浪费。
人员调配的“微循环”打通了，人力资源活力就会被激发。该分公司346国道张家港绕城段改扩建项目主线道路下穿锡通高速、桥梁横跨V级航道二干河、地面辅道下穿南沿江城际铁路，交叉工序多、安全风险高、作业难度大，施工管理人员需要持苏交安证书及相应的涉铁施工经验，关于人员调配的难题摆在新上任项目经理付威面前。“恰好区域内收尾项目有人员符合条件，通过分公司内部调配，第一时间配齐3名持证安全员和4名优秀技术员，为项目实现大干提供保障。”付威回忆道。
“苏州分公司共管辖14个项目，如果按照合同体量以及项目部的正常配置要求，每个项目都配齐领导班子和五部两室管理人员，至少需要350人。经过优化配置，管理人员减少超60人，仅管理费开支每年就节约近千万元。”徐泽介绍道。
物尽其用 成本更低
实现区域项目物资设备资源共享是该分公司成本管理的重要方面。公司安排专人统计梳理区域项目物资清单，建立闲置物品信息共享数据库，根据各项目不同阶段物资需求，及时调配周转，有效控制材料消耗浪费。仅2021年，便集中调配活动板房、钢筋加工厂等周转材料超2300万元，节约成本千万元。
针对不同项目分包价格不同的情况，分公司进行市场调研询价，公布区域内劳务工序承包单价、材料采购及设备租赁单价、临时工程成本单价等，为经济活动分析、责任成本核算提供参考，也可作为新项目标前测算基础数据。
“通过分公司统筹管理，我们在对外大宗物资采购、集中招标中的议价能力和话语权提高了。”分公司物设部部长焦江辉说。通过测算，2021年区域项目通过推行商混、变压器安装、周转材料整修等材料框架协议采购，成本比苏州市场同行业低5%至10%。
通过集中管理，分公司在项目前期策划、过程管控、收尾管理等方面，达到节约时间、降低成本、提升形象的目的。346国道张家港绕城段改扩建项目利用临近张家港站配套设施PPP项目既有梁场、搅拌站，节约临建成本近2000万元；苏（州）台（州）高速公路项目、云梨路等3个新上项目通过调配区域收尾项目闲置钢筋加工设备，直接节约成本约百万元；春申湖路改造二标项目横向借鉴区域其他收尾项目经验，通过增补沥青混凝土、水泥稳定碎石2项人工费调差，实现调增收入约300万元。
取长补短 滚动发展
“我们项目抓住业主变更线路设计契机，将围护结构钻孔桩变更为地下连续墙，实现从预亏近1000万元到盈利600万元的转变。”云梨路综合改造工程项目经理陈朝阳说。
“我们项目通过前期施工环境调查及施工工艺试验，将正循环钻孔桩成孔工艺变更为旋挖钻成孔工艺，减少泥浆处置量近10万方的同时，预计缩短工期3个月。”苏台高速项目经理屈小军说。
在每季度召开区域项目管理经验交流“诸葛亮会”上，区域各项目技术和商务负责人结合本项目特点，分享创效做法和先进经验。分公司结合区域项目工程类型相似特点，建立内部“相互对比+交叉检查+集中交流”的管理机制，营造比学赶超的氛围。
分公司还围绕住建、交通两大系统信用评价检查重点和实施细则，推动制定《信用评价管理办法》，明确奖惩措施。每个评价期结束后，及时对参评过程分析总结，并对结果进行考核，兑现奖惩。成立一年来，分公司项目在交通系统季度履约考核中以平均分97.78的高分被评为A类企业；住建系统3次位列央企第一，1次位居央企第二。通过滚动开发，分公司先后中标苏台高速公路、346国道改扩建等7个项目，合同额达32.06亿元。分公司激活区域管理模式，提高项目管理动能和效能，走出一条区域发展的新路。 （彭学亮）
