侯亚峰，2000年8月参加工作，现任中铁四局二公司发展合规部部长，主要从事企业管理和战略规划工作。自参加工作以来，侯亚峰先后在公司党办、司办、基层项目部任职，始终立足工作岗位、严格要求自身、勇挑工作重担、贴心服务主业。其兢兢业业的工作态度、脚踏实地的工作作风、团结友善的待人方式获得公司领导和同事的一致认可。努力耕耘，终换来硕果累累，他个人先后获得中国中铁优秀团员、公司优秀党务工作者、公司先进个人、上海市优秀建设者、上海公投公司“创双优”先进个人等荣誉称号。
自2020年10月调任公司发展合规部部长以来，侯亚峰主要围绕公司生产经营中心工作，以“深化国企改革三年行动”、制度体系建设和加强三级工程公司建设为契机，在完成各项“规定动作”的同时，探索生产组织模式变革创新，推动企业管理能力转型升级，为公司构建“四强”能力、实现“五有”目标提供有力支持和重要保障。
蹄疾步稳，助力公司改革纵深发展
发展合规部是公司的牵头部门，侯亚峰作为部长，积极谋划，统筹全局，牵头落实局各项要求。2021年5月，侯亚峰牵头起草《中铁四局二公司党委中铁四局二公司深化改革三年行动任务清单（2020～2022年）》，指明公司“深化改革三年行动”的总体要求和改革目标，列出5个改革领域、24个改革方向，共计93项改革任务。7月份又牵头起草《关于进一步贯彻落实改革三年行动工作任务确保各项改革工作机制有效运转的通知》，明确深化改革三年行动会议、军令状、教育培训、量化指标报送、信息交流、宣传、工作督导、考核评价等8项工作机制。为了便于各部门学习执行，侯亚峰对文件内容进行爬梳整合，形成《具体任务分解表》作为附件一并下发。自此之后，公司的改革工作有了微观性的操作指导。通过宏观、微观两个层面的协同发力，公司的改革工作取得可喜进展，截至11月底，公司共完成改革任务76项，占总任务的81.7%，已超额完成局年度下达的改革任务目标。
为了持续深化组织机构改革，侯亚峰以“国企改革三年行动”为契机，先后调研南京、盐城、宁波、绍兴、杭州等区域情况，于2021年3月和5月分别起草南京和盐城分公司组建实施方案并推动成立。在他的努力下，公司在江苏区域的分公司框架布局已基本实现，从实践结果来看，基本实现生产经营扩大化、区域运营长期化、机构设置弹性化、运行机制市场化的预期目标。侯亚峰还牵头起草区域分公司《负责人薪酬及绩效考核管理办法》《经营管理办法》《权责清单》《直代管项目清单》，进一步完善区域分公司管理体系，为加快公司规模化发展进程奠定坚实基础。
赋能企业，实现管理能力持续提升
立足局“十四五”规划要求及公司现阶段的发展实际情况，侯亚峰牵头高质量编制《局“十四五”发展规划目标分解及达成举措》，提出“十四五”期间明确一大定位、实施双轮驱动、提升三种能力，获得公司领导和局规划部的高度肯定。他带领部门人员重新修订《公司管理实验室工作管理办法》，并将“管理创新成果申报与评审”融入其中，达到公司提质增效的目标。侯亚峰还于2021年分别围绕“区域分公司建设”和“多元化考核机制”撰写两篇管理成果报告，其中，区域分公司建设管理成果申报报告已被局推荐参与安徽省第十六届企业管理现代化创新成果评选。为了在更大范围、更高层次交流学习先进管理经验做法，他牵头撰写《推动企业改革创新 激励项目创收创效》和《国有大型建筑施工企业破解科技创新困境探究》两篇管理经验报告，并两次受中施协邀请，参与其主办会议分享管理经验，进一步提升公司的品牌影响力和社会美誉度，同时，也开拓公司的管理思路和眼界格局。
工作中，侯亚峰秉承“成熟一个、兑现一个”的原则，改变原先每年一次的考核兑现模式。在项目完成竣工清算后，组织发展合规部于半年内完成最终考核兑现工作。针对收入成本基本确定、债权债务基本明朗的项目，提前实行预兑现。高效的考核激励，激发项目管理动能，提升考核兑现时效，获得各项目部的一致好评。在此基础上，他还组织推广多元考核模式，修订《项目多元化考核实施方案》中的超额利润分配内容，使模拟股权项目的超额利润能够获得更大的收益和回报，构建项目创效、员工增收、企业发展的共赢格局。去年年初，他带队考察，将原先专业分公司考核办法差异化，形成不同的考核管理办法，强化价值导向和业绩导向，实现“一企一策”的考核目标。同时，侯亚峰牵头起草的《技术服务中心创效考核实施办法》，进一步完善事业部定性与定量相结合的差异化考核模式。
强基固本，推动制度建设全面完成
制度体系建设是全局自近年来的重点工作，侯亚峰以高度重视的态度、认真负责的精神、全程参与的作风推动公司制度体系建设日趋完善。起草《中铁四局集团第二工程有限公司制度体系建设实施方案》，细化公司制度体系建设的具体步骤和流程，对制度进行全面梳理，形成制度建设建议清单。2021年上半年，侯亚峰牵头组织3次集中办公，并在集中办公现场多次组织安排编制专题辅导，再次明确和统一规章制度的框架结构、刚性条款、罚责标准、流程图绘制等编制规范，及时解决建设过程中遇到的各类问题。7月中旬至9月上旬，比照局《制度管理手册》，梳理疑似缺漏的制度文件，组织各部门对应建未建的制度文件进行集中研讨、补充建立，进一步完善《制度管理手册》的形式和内容，终形成公司本部制度体系的“八大分册+权责手册”。基于“废改立留并”原则，公司本部制度由之前的354项压减至211项，较之前减少40.4%，初步构建“系统完备、权责明晰、简洁适用、执行有效”的制度体系，有效解决公司本部制度“多泛散松”问题，传承发扬建处50余年来的优秀管理经验，使公司在“十四五”规划的开局之年起好头、迈好步。
（二宣）
