本报南京讯　“大商务管理体系的建设是一项系统工程，任重道远。如何打响分公司大商务管理体系品牌，发挥引领作用，关键在于构建一种切实可行的长效机制。”12月24日，中铁四局二公司南京分公司总经理申传喜在该分公司2022年度大商务建设总结会上说道。

　　“分公司大商务管理体系建设，是助力公司管理职能延伸和经济效益提升的一条必经之路，应当在项目策划、清收清欠、商务策划及人才培养等多个方面同时着力，而在此之前，则要将概念转化为现实。”分公司商务经理蒋奇提出了大商务体系构建的分级步骤。分公司成立大商务管理推进工作领导小组，厘清分公司与区域项目的商务管理职责，细化分工。策划开展区域大商务管理推进工作会、大商务管理培训分享会，着力转变管理人员的理念。加强对标交流学习，积极“走出去”，探寻更加高效提质的管理方式。此外，分公司一方面以月度平推检查为抓手，建立大商务管理检查评价标准，重点关注项目过程效益率、计量确权率、商务策划、签证变更、成本分析等重点工作推进落实情况，倡导以经济效益为核心的价值导向，有效夯实在建项目商务管理基础。另一方面针对区域内项目商务管理中的痛点难点问题，积极健全完善商务管理制度并在区域内推行实施，夯实商务基础管理工作的同时也规范管理细节。

　　“强化系统良性联动，不仅是分公司业务部门间的协作互动，也是形成分公司与区域项目同频共振局面的必要前置条件。”蒋奇提出以分公司商务部为“桥梁”，做好区域内在建项目经营及滚动发展的保障，“推进经营报价、合同签约、施工生产、竣工验收、工程结算和收款关账等环节高效衔接，提质降本，争取竞争优势。”对外，分公司将经营开发职能划入分公司商务管理部，积极拓展外部资源，关注新能源、智慧停车场等新型基建市场，落实分公司领导班子成员及区域项目主要领导的经营项目包保责任，跟踪推进经营项目。针对进入投标阶段的项目，商务部牵头工程部、综合办、财务部开展现场踏勘、招标文件评审、风险评价、盈亏平衡分析、投标决策等工作，以系统联动为手段，以风险防控、降本增效为核心，做实标前策划及成本测算。对内，分公司严格开展区域在建项目商务策划，目前区域在建项目商务策划率达100%。针对即将进入收尾期的项目组织开展收尾项目竣工策划，召开收尾策划评审会，从工程收尾、竣工资料归档、结算策划、分包分供封账、财务管理等方面细致梳理，避免出现区域内双清工作“旧账”没解决、“新账”层出不穷的问题。

　　分公司自成立伊始，便对区域内的人力资源进行优化整合，与公司人力资源部商洽推进区域管理人员结构调整，压减管理人员总量，减轻区域内“冗员”“冗费”的压力，提高了区域管理效率的同时，为大商务管理工作快速推进提供了先决条件。“成本是企业运行的核心，价值创造是企业运行的目标，要打造‘人人都是成本管理者、人人都是价值创造者’的管理理念。”蒋奇介绍道。自大商务体系构建工作开始，分公司就调配区域内优质资源共同参与开展项目管理策划、临建策划，强化对项目的“事前策划、事中监管、事后评价”，逐步在分公司范围形成良好的成本节约、减亏创效氛围。 （谢鹏程 王昊）