2021年10月中国中铁全面推进大商务管理以来，中铁四局二公司苏州分公司以大商务管理体系建设为主线，聚焦增收创效、节支降耗、挖潜增效三个方面，扎实推进区域项目管理效益提升，切实推进大商务管理落地见效。

　　聚焦增收创效 强化项目全周期管理

　　做好标前经营。分公司落实经营联动工作组制度，发挥“公司、分公司、项目经理部”三级协同联动以及重点项目“铁三角”团队作用，提升营销策划、现场调查深度，加大与建设单位、设计单位对接沟通力度，全面做好方案及设计概算优化工作，提高营销质量。

　　做精项目策划。分公司加大组织模式、临建方案、分包模式、成本、现金流自平衡等方案比选力度，对区域内开工困难等问题项目，采取“分阶段策划法”，根据实际条件分阶段做细策划，为开工后快速组织项目施工奠定坚实基础。

　　做实施组优化。分公司实行重难点项目施组编制讨论会制度，注重投入与效能对比，优化工序衔接，强化专项方案比选，突出经济合理性。2022年，先后开展“双优化”项目23个，创效水平明显提升。

　　做严收尾管理。分公司坚持常态化“双清”工作推进机制，压实区域各项目主要领导包保责任，落实“周快报”“月交班会汇报”及项目“周约谈”机制，超额完成资金回笼任务。

　　聚焦节支降耗 加强生产要素管控

　　提高资源统筹能力。分公司加大对区域项目小型机具等周转材料的修旧利废及统筹调配力度；实施二三项料集采，机械租赁、临时用电设备、宣传广告等框架协议招标，以量换价，降低采购成本，缓解资金压力。

　　提升资金筹划能力。分公司对内强化资金集中管理，统筹调配项目之间的资金使用，实现区域“资金自平衡”；对外拓展融资渠道，开展全周期资金策划，采用银行保理等融资方式，不断提高项目经营性现金净流量。

　　加强劳务分包管理。分公司以在建项目为依托，培育一批合作紧密、专业能力突出的优秀协作队伍。由分公司主导劳务招标，减少项目自主招标造成的引进分包队伍良莠不齐等风险。推行分包队伍工效分析帮扶制度，督导项目部每月对分包单位进行工效分析，对连续3个月出现工效低下现象的队伍，启动预警、约谈机制，督促限期整改，全力帮扶分包企业提升工效，保障项目管理目标顺利实现。

　　强化责任成本预算管理。分公司切实有效地做好经济活动分析，并形成督导检查机制。截至目前，已现场督导检查项目12次，坚持“量价”双控，加强分包合同管理，严控支出性补充合同数量和金额。

　　聚焦挖潜增效 激发管理模式创新

　　探索片区事业部管理模式。分公司以“同一区域、同一业主、管理半径较小、专业相似度高”为原则，探索成立片区事业部，使片区项目间实现员工、物资设备、协作队伍统一调配使用。截至目前，已成立3家片区事业部，对7个单体项目集中管控，减少使用管理人员25人。

　　成立“收尾中心”。分公司按照“1+N”工作法，对区域项目收尾工作集体把脉问诊，即分公司“收尾中心”工作组至少集中1次进驻收尾项目，列出问题清单，共同研究收尾重难点问题，找出行之有效的解决方案和推进计划，明确计划任务工作量和时间节点；过程中N次督导，定期收集各收尾项目工作进展情况，及时向各业务部门反馈并根据项目情况组织现场督导帮扶，直至项目收尾完毕。

　　积极应用科技创效。分公司不断加大科技创新的投入力度，积极推进成果转化应用。在二公司本部改扩建、苏州云梨路、张家港PPP等重点项目推行设备可视化管理信息系统，应用工程拌和站智能管理平台，实现混凝土生产全过程实时管控管理“智网”，成本管控有力，创效成果显著。 彭学亮