中铁四局市政公司聚焦“效益提升、价值创造”，以合同履约为主线，以加强成本管控、风险管理为主要手段，提前规划运营、技术、商务、施工多条线的紧密合作等管理措施、方法，全方位多渠道防范履约风险，逐步建立健全总承包项目商务管理体系，以“五个强化”推动总承包项目大商务全过程管理。

　　强化人员配备 优化机构设置

　　公司成立总承包项目管理小组，组建技术服务中心，下设设计管理科、BIM与信息化科、工程算量科，负责总承包项目的管理。邀请局管理研究院、设计研究院以及局外设计咨询机构的相关专家到项目指导，帮助项目开展设计管理策划、设计优化等工作。

　　为提升总承包项目员工的管理水平，公司技术服务中心先后开展《安徽省建设工程勘察设计管理办法》制度宣贯与解读、工程总承包项目前期设计管理重点工作介绍、施工图审图要点及若干问题讨论等3期网络培训，累计培训200人次。

　　强化考核体系 健全管理制度

　　针对总承包项目边设计边施工的情况，公司将商务策划与设计优化相结合，在盈亏分析的基础上有的放矢地制定设计优化方案，保障项目创效目标落地。

　　为此，公司先后发布《大商务体系建设实施细则》《商务策划管理实施细则》《“设计优化”管理实施细则》等文件，明确总承包项目策划、总承包项目商务策划的具体实施要求，以及公司、项目两级管理体系中各部门在设计管理工作中的责任及分工。每年度发布项目“设计优化”创效考核指标，对各项目“设计优化”创效情况进行考核，根据考核情况对项目进行奖罚。

　　强化全程联动 明确职责分工

　　在项目投标前，公司建立由公司领导牵头的标前联动、成本测算常态化机制。在投标前，由公司总经理牵头，“项目铁三角”、公司相关部门组成项目筹备组召开专题会议，分析项目存在的潜在风险，力争化解风险。

　　项目开工后，公司总经理牵头实施项目策划，明确总承包项目设计、质量、进度等各项管理目标。公司总经济师牵头开展项目前期商务策划，明确项目成本管理目标、分包策划方案等。公司各部门负责人定期检查项管理目标完成情况，特别是对项目出图、施工图预算编制、清单固化、竣工结算等关键工作进展做到每月汇总分析。

　　强化成本管控 深挖效益潜力

　　总承包项目多数为EPC模式，合同内容涵盖设计、施工、采购等诸多方面，兼之存在边设计边施工的情况，成本控制风险较传统施工总承包项目更大。

　　在劳务成本管理方面，公司针对总承包项目规模大、涵盖专业多的特点，在项目商务策划阶段协调公司各部门召开专题会，共同评审项目分包方案，避免由于项目标段划分不合理造成的劳务成本增加。针对总承包项目前期无施工图纸、劳务分包清单难以编制准确、后期补充合同金额大等问题，在全公司推行模拟清单分包模式。

　　在物资成本管理方面，公司按照“无策划不采购、采购策划全覆盖”的原则，在项目商务策划阶段重点从主要物资集采模式、周转料及设备配置方案、现场保供和内控管理、创效创誉等角度，指导项目开展大宗物资采购专项策划。在公司层面针对当前业态，通过扩大框架协议采购范围和供应链金融支付手段压降采购成本。公司物资框架协议采购目前已覆盖商混、管材、钢立柱等20余类，综合降本率达7.5%；在项目多的区域推行商砼框架采购，整合区域商砼需求框架集采以量换价。

　　强化技术策划 降低履约风险

　　总承包项目往往涉及设计、采购、施工的各个环节管理，如果一个环节出问题，就会增加工期、质量、安全等履约风险。公司在项目策划阶段分析项目管理风险点的同时，通过技术管理策划提升项目整体施工组织的科学性、降低项目履约风险。

　　在项目策划过程中，公司工程管理部结合施工调查所获取的信息材料，通过施工图审查，在充分理解掌握项目设计意图的前提下，对项目建设期内技术管理工作统筹策划，梳理出项目建设期内技术管理工作的任务清单，作为今后项目技术管理工作的纲领性文件。

　　2022年度，公司先后组织23个项目开展技术管理专项策划，在开工准备阶段明确全过程的技术任务，理清项目技术管理思路。在管控检查时，开展专项策划的项目与未开展的项目相比平均减少14.7%的技术问题，施组方案滞后数量与时长均低于公司平均水平，施组方案一次性通过率高于同类型项目23.8%，取得良好的管理成效。

　　市宣