自大商务管理工作开展以来，中铁四局钢结构建筑公司积极落实“总成本领先”的管理理念，贯彻局大商务管理体系建设系列文件精神，通过制订大商务管理体系建设实施方案、建立健全管理制度体系、优化大商务全过程管理机制等举措，不断促进项目管理水平、效益水平双提升，助推大商务管理体系建设迈向新台阶。

　　聚力制度体系建设

　　明晰机构职能，全方位服务项目建设。公司牢固树立“一切工作到项目”的原则，成立算量中心、BIM中心、总承包管理中心。算量中心实行内部市场化运作，促进项目双优化、信息化、算量工作的有效融合，打造信息化程度高、内外有别的工程数量控制体系；BIM中心定位为专业服务机构，实行内部市场化运作，让信息化与项目管理深度融合；总承包管理中心统筹公司工程总承包项目的管理，累计完成7个项目的设计管理策划、工程量计算、成本测算和施工图预算编制等工作。

　　健全体系建设，加强管理制度保障。结合大商务管理体系建设方案，公司组织相关部门修订建立《工程项目清收管理实施细则》《工程总承包管理指导意见》等24项制度，更加体现“效益为先”“链条外延”“系统联动”倾向，为健全大商务管理制度体系加强制度保障。

　　优化管理机制，提升过程管理效率。为加强大商务全过程、全要素管控能力，公司优化13大类44小项的大商务管理机制，包括分包方管理、招标管理、农民工实名制与工资支付监管管理、成本核算分析、成本督查与问责、项目清收、商务管理策划、亏损项目治理、商务管理部季度简报等内容。

　　聚力提升经营“穿透率”

　　加强系统协调，提升企业竞争优势。公司坚持区域经营“四位一体、协同联动”的多维经营理念，成立合肥、六安、深圳、南通四个区域分公司，统一协调区域经营生产，坚持生产经营一盘棋，推动区域滚动发展，全面构建“公司、区域经营部、区域分公司、项目部”多层级的营销格局，做到信息共享、资源共用、步调一致。

　　加强标前联动，提优经营质量。公司建立重点项目标前联动机制，成立以公司主要领导为组长的标前工作专班，重点在关系维护、关键信息获取、概预算分析与反馈、施工方案比选等方面超前策划，拟任项目“铁三角”全程参与。截至目前，先后开展雄商高铁黄河桥等12个重点项目的标前联动工作，效果显著。

　　加强商务策划，提高经营创效。公司始终坚持“无商务不策划、无策划不施工”的理念，坚持提升商务管理策划的时效性、立项指标和实施率。商务管理部督导项目按时开展商务策划工作，共计完成27个前期商务策划、24个中期商务策划、28个竣工商务策划，以商务策划内容为导向，重点聚焦经营创效，取得重大成效。

　　聚力开源节流

　　发挥设计咨询优势，向双优化要效益。公司充分发挥设计咨询分公司的技术优势，通过加强组织领导、健全管理制度、用活工作机制，坚持标前介入、过程融入、竣工深入，扎实推进双优化工作。以EPC项目设计优化工作为主攻方向，先后完成肥西安置房、龙游民居苑、六安职业学院体育馆等项目设计优化方案130项，其中实现创效66项、降低施工难度64项，实现设计与商务和施工的深度融合。

　　发挥专家智囊作用，破解项目管理难题。公司充分发挥商务专家智囊团作用，在资源供给、破解难题、协调服务等方面为项目部提供全方位的支持保障，实现从“流程管理”向“业务管理”转变。公司先后成立杭温铁路、宁波动车所等8个重点项目的商务管理专班，对重点项目不定期进行现场推进，定期召开商务管理月度例会。

　　加强收入管理，提高收入确认率。在过程计价中，公司注重项目基础资料管理，做好验工计价的前置工作，统筹解决合同约定计价比例低的问题。在竣工结算阶段，持续开展收尾完工项目清收“专项行动”，对于纳入收尾管理的项目，及时签订《工程项目竣工结算责任状》；定期召开收尾完工项目清收专项会议，制定“一项一策”清收方案；持续开展项目部月汇报、公司月通报机制，跟进责任状签订及项目清收完成情况。

　　推广装配式工装，节约建造成本。公司广泛推广应用装配式工装，采用自主研发的装配式支架、可调节装置、吊耳等装配式工装，提高施工效率。其中，装配式支架通过工厂预制构配件方式替代传统现场制作，提高施工工效30%以上，减少钢材损耗5%以上。

　　聚力考核激励

　　公司以“价值创造”和“降本增效”为中心，持续优化考核激励体系。以“清收就是创效”为理念建立在建项目计价考核和竣工结算责任考核机制，按季度奖罚，压实清收的积极性。

　　重点奖励设计优化和方案优化创效项目，鼓励项目管理人员尤其是工程技术人员、商务管理人员对设计方案、施工组织设计、施工方案进行优化细化，实现降本增效。将项目“铁三角”等非营销人员参与“标前联动”创效纳入奖励范围，极大地提高“铁三角”的参与度和全员营销的积极性。

　　钢宣