大商务管理全面实施以来，中铁四局城轨分公司认真贯彻中国中铁、局大商务管理要求和项目管理效益提升三年行动的安排部署，抓好开源节流，围绕大商务管理框架，推动全要素全过程协同联动，坚持“一切工作到项目”，以“效益为先、链条外延、系统联动”为指引，聚焦大商务管理和项目管理效益双提升，全面推进大商务管理见行见效。

　　系统管理强化升级

　　制定标前联动工作机制。公司明确分管经营工作领导主责、总经济师协助、业务部门联动的分工负责机制，由经营开发部牵头，商务管理部、人力资源部配合，成立标前“铁三角”或工作专班，统筹推进成本测算的工作。目前，已陆续在杭州轨道交通18号线、广州轨道交通28号线、海南产业园等16个重点项目成立标前“铁三角”或工作专班。

　　高效开展项目管理、专项商务策划。公司科学研判施工风险，集中优质资源与项目“铁三角”进行项目管理策划和专项商务策划，提高项目成本预控管理水平和增收创效能力，帮助多个项目完成盾构区间注浆使用消耗量单价调整工作。

　　深挖竣工结算效益。公司加强竣工结算管理，开展竣工结算预审，确保效益颗粒归仓。要求已竣未结项目编制《已竣未结滞后工作清单》，定期晾晒督办，纳入竣工结算考核；对已竣已结项目做到“回头看”“回头查”，巩固专项治理成果。对已销号项目进行复盘，形成竣工结算案例总结等经验材料。

　　大力开展“双优化”工作。公司技术管理部门牵头组织技术、商务等方面的专家和业务骨干，制定《工程项目双优化管理办法》，充分发挥设计在项目管理中的引领作用。编制《工程项目双优化指南》，分桥梁、隧道、地下、房建、路基、市政6个专业，收录“双优化”典型案例309项，助力“双优化”工作开展。

　　开源节流降本增效

　　优化生产要素配置。公司重新明确基础工程公司、物资公司、盾构公司和安徽智能制造有限公司等四级单位的基本业务板块。强化大型设备选型，优化盾构设备资源配置，根据项目盾构区间的地质资料、区间风险源、埋深、转弯半径等数据进行技术比选和经济比选，精准制定盾构配置计划。对盾构设备进行集中管理，培养相应盾构机型的机组操作、安拆、调试、维保人员的专业团队。目前，公司已具备多家国内外知名厂家盾构的拆装调试能力，极大地降低施工维保成本。

　　完善物资设备管理体系。公司物设部牵头编制《核算作业指导书》《物资机械成本经济分析套表》，按照“月度核算、季度分析、竣工总结”的原则，实现物资核算覆盖项目施工生产全流程。规范化、严格化处置废旧物资，引入各类线上竞拍平台，引进钢厂直收模式，降低资源浪费和资产流失。执行局战略集中采购工作的同时，扩大公司框架协议采购、区域集中采购的规模，逐步实施“由项目采购”向“法人采购”转变，大大降低主要物资的采购成本，打造更加安全高效的物资供应链体系。

　　开源节流多措并举。公司主动对接市场，盘活部分闲置盾构和周转料，提高资产利用率。自主维修盾构刀具，17寸刀具维修成本降低4000元/把。加大泡沫剂材料研发，实现盾构泡沫剂自产自销，2022年较原市场价节约成本80余万元。对盾构机主轴承、拼装机遥控器、双梁、双梁葫芦等配件实行国产化代替，年累降本400多万元。 胡镖