大商务管理实施以来，中铁四局二公司聚焦效益提升和价值创造，以“五个强化”为抓手，不断优化各层级职能定位，高质量开展大商务管理工作，取得积极成效。

　　强化后台体系。公司率先在江苏区域组织项目经理、商务经理、总工程师和营销人员，试点开展“标前联动”策划培训班，增强“铁三角”人员的项目策划水平和经营管理能力。进一步修订多元化的考核管理办法，形成模拟股权、高额风险抵押、现场经费承包和团队承包4种考核模式，在适合实施多元化考核的25个项目试点，以点带面形成示范效应，为多元化考核在公司的全面铺开做好准备。建立“大双清”工作机制，由公司主要领导亲自挂帅，商务管理部、财务部、工程技术部、法务部等多部门联动参与。截至目前，公司签订“双清”责任状的竣工未结项目已销减29个。

　　强化中台责任。公司全面系统推进“中台”实体化，围绕组织架构、制度体系、职责划分先后组织开展区域分公司、代局指的实体化现场调研，多次召开研讨会议，推进大商务管理工作在区域分公司、代局指全面下沉。特别是制定《财务集约化试点工作实施方案》，以区域分公司为载体，深入推进财务集约化管理，将项目财务的审核管控、资金收支等决定性权限集中到区域分公司，明确组织机构、业务流程、考核薪酬等相关要求，对未设立区域分公司的区域，要求财务部委派财务专员，直接负责所辖区域项目的财务重点工作策划、重点环节控制、重大风险防控，夯实财务管理集约化成果。

　　强化策划能力。公司积极贯彻落实中国中铁、局大商务管理联动试点工作的相关要求，下好标前跟踪“先手棋”，打好标前策划“主动仗”，为不断提升项目中标质量创造“先天优势”。坚持定期组织召开拟任项目“铁三角”月度例会，利用区域分公司掌握的属地成本要素价格信息优势，实行经营开发部、商务管理部、区域分公司三家“背靠背”测算，提升标前成本测算准确度，提升中标率的同时也提升中标质量。先后与中诚、仁合中惠等10余家大型造价咨询企业建立稳固的合作关系，加入苏州、南京、徐州等主责营销区域的造价协会，通过优势互补、资源共享、合作共建等方式，提升项目全周期造价管理能力。

　　强化资源整合。公司物资设备部着力推进商品混凝土区域城市联采新模式，强化区域资源整合能力，提升物资管理的价值创造力。针对在建项目众多、重复购置及模板循环利用率低等情况，物资设备部与工程技术部、商务管理部联动，实现周转材料配置工作前置化，从公司层面有效整合资源，搭建回收、改制的标准化体系。强化专业分公司与区域分公司的联动，通过引导设计，将优势资源提前植入潜在的战略项目，不断提高企业的市场竞争力和资产利用率。

　　强化劳务集采。公司分区域、分专业、分批次对桩基、钢支撑、钢板桩等具备集中采购条件的专业和工序，统一到公司层面集中采购管理，达到以量换价的目的，不断提升低成本运行的能力。坚持“立足长远、互惠互利、合作共赢、共同发展”的原则，按照局对公司“重点培育30至50家优秀分包商”的要求，通过项目部、区域分公司的推荐筛选，于今年2月下发《集中采购分包名录》，与50家桥隧主体队伍签订战略合作意向书，积极探索“大标段制多工序分包管理模式”，严格控制分包方引进数量，有效减少劳务纠纷。 杨充 朱贵昌