自大商务管理全面实施以来，中铁四局路桥公司深入贯彻落实中国中铁、局大商务管理要求和项目管理效益提升三年行动部署，始终把大商务管理作为“一把手”工程坚持常抓不懈，通过细化指标、精准施策、总结经验、强化落实等一系列措施，推动大商务管理工作水平不断实现新的提升。

　　公司通过内部转岗、外部引进等方式完善商务人才体系。目前，公司商务人员65人，比2021年末增长58.5%。大商务管理实施以来，商务经理增加6人，其中外部引进1人、内部提拔5人。不断加强内部培训，努力提高商务人员综合素质。大商务管理实施以来，公司组织商务培训3次，其中生产系统培训1次，为系统联动融合奠定基础；举办基础培训班1次，让商务人员知道大商务体系下应该干什么、怎么干；举办商务管理能力提升班1次，让核心商务人员知道怎么管。

　　公司要求重点项目标前成本测算工作商务部参与度100%、项目“铁三角”参与度100%，为经营创效提供有力保障，经营系统定期发布重点跟踪项目信息，成立公司专家组，确保标前联动质量。高度重视签约前合同谈判，规避合同履约风险。2023年组织各系统对多个新中标项目进行签约前合同谈判，通过谈判在调差、变更、计价周期等方面取得一定成效，为企业创效增收奠定坚实基础。按照“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，因地制宜，因项施策，切实解决好设计优化、变更索赔的重难点问题，累计开展商务策划35次。

　　公司成本督查组结合目前各项目基础管理现状，通过督查收集重点成本要素指标偏差问题，制定阶段性整改提升措施和量化目标，在堵塞管理漏洞的同时，为企业从源头上进行施工成本控制，确保大商务管理措施能够达到预期效果。今年前三季度，公司对9个项目进行成本督查，发现问题200余条并形成问题库，下发专题处罚通报对相关责任人进行处罚，对其他项目起到警醒作用。不断完善劳务分包管理措施，及时发布黑名单队伍名录、合格队伍名录，确保队伍资源优质稳定，建立良好的分包生态圈。

　　公司坚持分管领导牵头开展项目核算分析工作，为公司层面打破部门壁垒做出示范样板，引领项目真正落实成本核算分析工作，提升分析质量。今年4月，公司组织一季度在建项目成本核算分析会，对各项目核算分析进行逐一梳理，针对相关问题督办整改落实；切实落实成本核算分析纠偏，对项目核算分析的各类问题建立台账，及时研究落实整改措施，有效封堵成本漏洞；在核算分析中抓住效益流失的关键点，分析总结，以点带面，确保提质增效。今年2月底，公司在津潍高铁项目组织钻孔桩核算分析专题会，通过总体核算、分队伍核算、单桩核算，集体研讨，为项目找准问题，制定下一步整改措施。

　　公司高度重视商务人员薪酬待遇，通过对关键人员进行重奖等措施，形成良性的激励机制，为大商务管理最终实现创效增收奠定坚实基础。积极创新项目管理模式和项目绩效激励方式，激发项目部人员增收创效的积极性，在长北公铁桥换梁加固工程项目试点实施全员承包制，按照公司下达的预算利润额按比例交纳风险抵押金。该项目认真组织管理策划交底，降低临建投入成本，合理确定分包模式，优化组织机构设置，最终实现超额利润，在完工当年即实现竣工结算。

　　黄鹤 王野