今年以来，中铁四局房地产公司结合具体业务需求，建立起独具特色的“大运营管理”体系，即以“深化效益为先、强化系统联动、聚焦价值创造”为指引，构建“横向联动、纵向协同”的工作机制，紧密围绕房地产开发项目全周期进行专业协同，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，快速解决项目开发过程中各类突出问题，确保项目按计划精准实施。

　　打通纵横堵点

　　长期以来，房地产开发项目授权事项散落在各个专业中，未与管理体系形成相对应的权责利链条，授权依据、授权事项、授权层级、授权标准未统一，导致决策难、决策慢，重点事项推进缓慢。

　　为打通纵横堵点，公司成立“大运营管理工作领导小组”，由公司主要领导任组长，组员包括本部各部门、项目公司负责人。工作组负责对项目提出的需要解决的问题，通过工作沟通群、运营协调会议等方式，及时反应，快速决策，做到“纵向协同”。如在中铁臻庭项目精装修及外装施工时，项目部提请召开运营协调会，工作组当天即召开会议对项目精装修颜色效果、施工细节、品质优化方面等进行讨论，形成具体意见，及时有效地解决项目建设中遇到的难题。

　　工作组注重解决各部门间存在的衔接不畅、矛盾、盲点等问题，通过加大组织协调力度，推动跨多个部门的任务事项，重点解决议而不决、决而不动、效率低下等突出问题，做到“横向联动”。在中铁佰和佰乐后续项目开发定位策划研讨会上，经过公司投资营销、设计管理、工程运营、商务管理等各业务系统的充分讨论，项目下一步产品定位、开发节奏、施工优化有了明确方向。

　　自6月26日《大运营管理办法》发布实施以来，工作组已组织召开运营协调会8次，解决项目问题66条，逐步打通纵、横两条线的工作壁垒。

　　聚焦关键节点

　　房地产业属于资金密集型行业，开发建设周期影响着项目利润率。过去，公司管理未覆盖从市场调研到项目收尾后的全过程，尤其是在地产开发项目的投资决策、项目启动、项目开盘等关键节点上缺乏系统谋划，往往导致一线需求不能在第一时间解决，工作效率降低。

　　为解决这一问题，公司构建“大运营管理”体系，提前谋划，梳理项目全周期管理链条，具体分为拿地前决策、投资拿地、项目启动、项目开工、项目开盘、工程建设、竣工备案交付、项目后评价八个阶段。每个阶段细化需要完成的事项、明确主责部门及配合部门的工作任务，规定需要完成的时间。

　　在中铁璟和院项目品质建设工作中，工作组提前梳理推进任务，在外立面优化、装饰装修、室内智能家居方案、景观工程等项目开发关键节点，及时召开推进会议，专门研究解决推进中的重点难点问题，制定时间表，定期通报进度，做到重点任务迅速部署、关键环节重点推进、落实情况重点督办。

　　通过实行全周期链条管理，项目开发实现投资决策优先，做到快速启动、快速决策，有效保障投资决策落地、项目快速启动、项目顺利开发。

　　解决效益痛点

　　公司构建以“大运营管理体系”为核心的绩效管理机制，聚焦品质建设和产品定位、成本管控和定价创效、安全质量和工期。

　　考核机制重点突出核心指标地位，综合考评项目计划执行类得分、经济效益类得分，形成项目考评最终结果，评定单体项目绩效数额。对于项目员工进行分类考核，管理层个人绩效与项目运营成果高度关联，普通员工从个人工作业绩评价与关联项目运营成果两个维度综合核定绩效额度。对于明显超额完成项目运营计划的突出奖励，对于未达成关键节点、项目运营出现重大偏差等情形进行处罚。

　　引入考核机制后，干与不干、干多干少、干坏干好有了具体的量化指标。项目员工干事创业的热情不断高涨，关键节点任务完成的时间不断提前，开发周期不断缩短，开发效益得到有效保障。中铁臻庭项目通过研究政策争取到合肥市基本建设工程项目配套费减免，中铁璟和院项目大幅提升项目可售货值并降低建安成本，中铁佰和佰乐项目实现增值税留抵退税，“一切围绕项目转、一切围绕效益干”的意识逐渐形成。

　　今年以来，公司在合肥市房地产开发企业信用信息评级中位列第一，中铁佰和佰乐二期荣获第八届REARD全球地产设计大奖居住区类佳作奖，中铁五号院荣获安徽省建设工程“黄山杯”，企业在品质建设和成本管控等方面取得较好成效。

　　陶俊宝