刘冲，现任中铁四局五公司深圳滨海大道项目部商务经理。参加工作七年来，他先后参与余凯高速公路、新白广城际铁路、广清城际铁路、深圳滨海大道等工程建设，获得中国中铁珠三角城际指挥部“工经先进个人”、中铁四局“工经系统先进个人”“商务管理标兵”等荣誉。　　2020年4月，刘冲转战五公司首个全过程 EPC 项目——深圳滨海大道项目。虽然投标阶段做了投标策划，但进场后却困难重重。在固定总价包干前提下，深圳建设标准对项目品质提出新要求，再加上原投标“差错漏碰”问题愈发显现，使项目商务管理工作面临更大的挑战。经过反复测算，刘冲弄清了问题所在，同时也找到了前期商务管理的发力点。为确保前期施工进展顺利，他主动挑起项目投资限额设计的重任，带着部门3个年轻人，一头扎进会议室，定额、组价、方案比选，一次研讨往往就是一整天。经过数个日夜的连续鏖战，他们根据投标概算与工程可行性研究对比，通过“双优化”降低项目实施的造价风险，同时严格遵循项目限额设计原则，重点选择好策划方向，最终完成主要限额设计优化19项，提高道路改造段投资占比，实现总体投资规模可控。　　2022年8月，在大商务管理变革持续深化之际，刘冲走马上任深圳滨海大道项目部商务经理一职。他深知，基层项目的成本管理必须紧密围绕现场施工生产，“闭门造车”的商务管理工作反映不了真实的责任成本情况。他常常深入施工现场，实地查看工程进度，严格审查工程进度报量；积极与其他项目搭建沟通桥梁，相互交流预算编制技巧、工程成本管理、工程变更等方面经验，严把每笔工程资金的合理结算与支付。　　在材料成本控制方面，刘冲与项目物机部负责人紧密对接。“对于分包材料损耗，我建议实行限额配料，确定合理损耗率后，包干包奖，节约有奖，超额罚款。”他通过现场施工调研及分包材料损耗数据分析，在周交班会上提出这样的建议。大商务管理作为一项系统工程，仅靠一个人或者一个部门，根本无法实现全过程成本管控。当项目工程部就有关二次经营的事项向他取经时，他总是知无不言，把事情讲透，把流程讲全，把经验讲好，以便大家共同为项目的效益提升做贡献。他还悉心指导工程部做好过程资料的收集整理，为项目二次经营签订补充合同争取主动。　　走上商务经理岗位后的刘冲，进一步开拓了视野，也深知商务经理相对于原来的总经济师，不仅是名称之变，而且是体制机制之变、职能之变，要想把项目的成本管理好，项目经理、商务经理和总工程师必须建立牢不可破、互通有无的“铁三角”关系。因此，他跑工地、沟通设计院，积极与项目经理、总工程师交流。他将形成的全过程 EPC 项目经验及时总结提炼成册，成为全公司学习推广的优秀案例。今年4月21日，局 2023 年度品质工程建造观摩暨大商务管理交流推进会在深圳召开，深圳滨海大道项目作为主办项目深度参与，各项工作得到充分认可。 　　踏浪前行风正劲，不负韶华争朝夕。在项目商务管理岗位上，刘冲将初心和责任凝聚成进取力量，用努力和成绩诠释着人生价值。　　刘佳星