作者简介

　　张立志，现任中铁四局电气化公司办公室（党办、董监办、保密办、信访办）副主任，2017年毕业于安徽理工大学电气工程及其自动化专业，先后参建宁西二线站后、六安站房改造、阜阳北站扩能等工程，历任项目技术员、助理工程师、公司办公室干事、团委副书记（主持工作）等，具有一定的施工现场管理和党建工作经验。

　　中铁四局电气化公司持续推进项目管理模式变革，不断探索和深化区域分公司经营管理模式，设立区域分公司、专业分公司、区域经理部共计26个，实施生产营销党建一体化管理，企业新签合同额2023年突破110亿元，主要指标连创历史新高，实现跨越式发展。

　　为什么建设区域分公司

　　有利于持续做大规模。公司主要从事铁路、城市轨道交通、公路、市政、新基建、新能源等领域的通信、信号、电力、牵引供电、机电安装等业务，市场营销区域广、专业领域多，传统的项目经理部管理模式难以满足市场经营需求，容易造成“打一枪换个地方”的现象，导致生产和营销脱节。推行区域分公司模式可以将区域内生产和营销资源整合，充分将施工生产的动能有效转化为市场营销的势能，提升区域分公司自主营销能力，实现滚动发展。

　　有利于解放管理资源。公司一般项目合同额小、区域分散、专业繁杂，随着项目数量和规模的持续攀升，本部统一管理的成本和风险增加。推行区域分公司既利于降低公司管理成本，又利于激活区域分公司的管理资源，激发创效潜能，提高区域内生产经营活动的积极性。

　　有利于强化降本增效。立足“深化降本增效、强化系统联动、狠抓责任落实、聚焦价值创造”的大商务管理战略，推行区域分公司强化“铁三角”作用发挥，从提高区域重点项目经营质量入手，加强生产要素管控，优化资源配置，达到提高效率、降低成本，提升项目盈利能力的目的，从而增强企业核心竞争力。

　　怎么样建设区域分公司

　　着重优化“生产力”布局。一是设立安徽、浙江、南京、东南等区域分公司，深耕华东、华南和安徽区域，做实做深优势市场，打造公司“富油区块”。设立东北、山东、青岛、河南等区域分公司，持续加密晋鲁豫、京津冀、北方区域经营布局，培育出以山东、河南、东北等为代表的稳定多产根据地，打造“核心区块”。设立西南、西北分公司，积极开拓西部区域市场，打造“潜力基地”。二是设立新能源分公司，抢抓新基建、清洁能源以及“双碳经济”发展战略机遇，积极承揽光伏项目，做优业务板块结构。三是加强非洲、南美洲区域经营力度，推进海外属地化和滚动化发展。

　　致力增强“拓市场”成效。建立“公司主抓、基层单位和区域经营部主责、非经营人员参与”的“一体两翼N驱”的组织体系，抢占更多更优市场资源。一是区域分公司“铁三角”相对稳固，促进营销、商务、技术管理团队有机融合、协同联动，提前介入项目设计及优化，全程参与标前策划、成本测算工作，通过一次经营“优揽”，提升经营收益。二是在维护好既有业主关系的基础上,积极与属地铁投、城投、交投、建投等政府平台公司建立客户关系，在不断扩大所辖区域市场份额的基础上,建立区域内长期稳定的客户群。三是积极加入地方行业协会团体,及时了解行业各类评优评先信息,以评优评先工作为契机对标对表全面提升项目管理水平,提升企业区域品牌的影响力和美誉度。

　　注重强化“统资源”职能。一是统筹要素资源,发挥区域化、集约化管理优势，统筹调剂区域内的周转材料、小型机具、外协队伍、管理、技术、人力等生产资源，在做好在建项目的同时，兼顾收尾项目的附属施工、交工验交、竣工文件编制、清算清收等繁杂而费时的工作，提高收尾资源利用率。二是统筹财金使用，根据项目业主拨款金额与时间节点，协调供应商款项的支付额度，利用公司财务管理平台，实现区域分公司所管辖项目的资金暂时性调剂，利于实现资金自平衡，保障施工生产有序进行。三是统筹外部资源，联系企业以外的产业链上下游提供的分供、服务资源和其他相关方提供的监管、协助等社会资源，培育“大客户”思维，致力维护区域内客户关系。

　　充分发挥“管项目”作用。一是以“干项目”“创信誉”“盈利润”“保市场”为主体责任，重在项目履约和创收创效，对本区域项目的施工生产、安全质量、项目履约、经济效益、业主关系维护等工作负责。二是员工属地化管理，人员相对固定，能够有效把握工程项目的全生命周期，持续完善以全员、全过程、全周期、全要素管理体系和协同工作机制。三是区域分公司靠前指挥，授权本部职能，缩短管理链条，增强区域管控的有效性。

　　区域分公司建设的思考启示

　　对照局关于区域公司建设的有关意见，结合公司区域分公司管理实践，建议从以下几个方面加以改进。

　　建立健全“分公司”制度。制定出台《区域分公司管理办法》，明确资源配置方案、权责任务清单、考核奖惩措施,进一步明晰公司和区域分公司以及所管项目的职能定位、管理边界，理顺各层级管理、经营和考核关系,建立完善配套管理办法及相应的考核机制,进一步发挥区域分公司“拓市场、统资源、管项目”作用。

　　合理划分“责权利”范围。公司本部负责顶层设计、战略引领、风险管控、文化建设，搭建资源平台，对区域分公司履行管理、监督、指导、协调职能。区域分公司负责战略实施、市场开发维护、项目管控、资源培育等区域管理工作：一是拓展区域市场，发挥前沿阵地作用，深耕区域，扎根当地，维护客户关系，做熟、做透、做大区域市场；二是统筹区域资源，调剂区域内周转材料、机械设备、分包方等生产要素，兼顾区域内项目的收尾工作；三是管理区域项目，保障区域项目安全、质量、进度、环保、效益、信誉，增强区域项目管控的有效性。

　　集约优化“人财物”配置。区域分公司原则上财务、商务、物资设备实行区域集中管理，适当赋予其在项目策划、人员物资调配、考核分配等方面的自主管理权，推进区域项目财商融合管理，避免额外增加管理层级，延长管理链条，增加管理成本。区域内项目实行大部制管理，配置项目生产、安全、技术和商务管理负责人，设置工程技术部、安全环保部，财务、商务、物设、办公室业务根据需要设置相应的管理岗位。

　　健全完善“薪绩效”考核。区域分公司全面推进落实员工职级体系建设工作要求，完善薪酬绩效考核体系，配套建立岗位和绩效薪酬标准，落实全员绩效考核统筹安排。制定出台《区域分公司绩效考核管理办法》《区域分公司营销工作考核奖惩办法》等制度文件，对区域分公司下达年度新签合同额、营业额、营业收入、现款上交等经济考核指标，对区域项目实行单独核算，项目超额利润单独考核。区域分公司领导班子成员实行期薪制，比照公司经理层成员任期制和契约化考核管理机制，实行差异化考核。岗薪制员工以绩效考核推进收入能增能减。同时，创新项目考核模式，突出价值创造，推进模拟股权、项目团队经营承包等多元化考核。

　　点评：区域公司是项目组织变革的重要形式，是企业生产营销一体化的重要载体。电气化公司经过多年实践，已经发展成立了23家区域公司，这些区域公司坚持生产营销一体化管理，持续发挥了拓市场、统资源和管项目的作用。电气化公司关于区域公司的探索，不仅对电气化公司持续健康发展具有重要意义，而且对局内的其他专业公司甚至综合公司，也具有一定的借鉴意义。