走进中铁四局西（安）渝（重庆）高铁二分部，但见这里高铁建设如火如荼，桥墩拔地而起，隧道不断延伸，施工现场忙而不乱，繁而有序。

　　中铁四局西渝高铁二分部承担的管段全长6.8公里，其中包括4.8公里隧道、78米高墩、5个连续梁等工程。仅两年时间，项目部已经完成产值6.56亿元，占总体目标的85%。二分部在领导班子的带领下，走出了一条铁路项目施工管理的新路子。

　　强基固本 发挥管理效能

　　王向锋2007年参加工作，现任中铁四局二公司西渝高铁项目部二分部项目经理，有着丰富的铁路建设经验。自项目进场以来，他就深刻意识到，人员冗余是制约项目效益提升的重要因素之一。在和项目书记董彦军充分交流意见后，两人达成共识。于是，他们果断启动了一场以“强基固本”为目的的管理效能提升计划。

　　“我们进场时只有14个人，但定员是35人。”王向锋回忆道，“在有限的人员编制下，必须让每个人都发挥最大效能。”他深入了解每个岗位的工作内容和人员配置情况，通过科学分析和合理调配，成功将人员数量控制在合理范围内，“七部两室”人员配置中，商务管理部和综合办公室仅安排一名管理人员。2024年，项目部完成产值42359万元，占2024年产值计划33440万元的126.7%，人均生产达1460万元。今年7月份以后，现场工程量就不大了，王向锋和董彦军琢磨着，还要继续协调把人员与其他分部合并一下，到那时，管理费用还能继续压缩。

　　除了减少管理人员成本支出，项目部其他日常成本管控也深入人心。以办公用品以旧换新为例，在项目部，每个部门都有一个废旧的空笔芯盒，员工用完的空笔芯都要交回办公室才能更换新的笔芯，此举有效避免了浪费。项目部还严格把控办公用品的采购，由各部门提前计划，项目部集中采购，严格审批流程，将“非必要不采购”原则坚持到底。“要把公司的钱当成自己的钱一样去管，才能真正发挥管理的最大效能。”王向锋时常给员工们算经济账，他说很多采购计划，在递到他的手上，都被做了“减法”。在他的带领下，项目部形成了人人算细账、人人懂节约的良好氛围。

　　此外，项目部把加强架子队管理作为提升项目管理的重中之重，严格贯彻落实公司架子队管理要求，按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建架子队，提高项目施工能力，确保施工现场工序衔接和劳动力需求，为快速施工生产提供保障。

　　进场之初，项目部就把如何发挥架子队管理效能作为一项重要工作来抓，要求各分部必须配置素质过硬、业务精湛、管理有方的架子队管理人员，并严格筛选作业班组，坚决筛选掉散而小的分包队伍，减少管理难度。目前，项目配置架子队五家，其中隧道队伍一家、钻孔桩队伍一家、桥梁队伍两家、附属工程队伍一家。在履约过程中，提前要求队伍必须配备技术员和现场安全负责人，通过技术满足现场人员需要。此外，为了激发劳务队伍的积极性，项目部在劳务合同中约定，劳务队伍必须自带二三项料，如果施工混凝土超耗，超耗部分将及时予以扣除，以此减少施工成本。

　　强化施工组织 加快安全施工

　　二分部承担的施工任务艰巨，其中重难点工程多，桥隧占比高达70%，而且存在高墩、连续梁等重难点工程，安全风险大，施工组织难度大。项目部一进场，就遇到了道路狭窄、大型机械设备无法进场等困难。工程部部长程浩记得，他是2022年11月30日晚上十点多到的达州，第二天早上七点，他接到了项目经理的电话。碰面后他才知道，王向锋是头天晚上凌晨四点到酒店的。他原本以为他们会休息一下去指挥部报到后再去现场排查，结果吃完早餐王向峰就对他说去看一下工地在哪。他们是二分部最早到达现场的管理人员。他们出发去工地所在地达州市达川区金垭镇金鱼村，当时达州阴雨连绵，车子只能停在村道上，项目管段线路全长6.8公里，但是要排查整个管段爬坡下坎算下来差不多得十三四公里，他们一起走泥巴路去排查工点，从皮鞋到泥鞋，从泥鞋到挽起裤腿光脚走，到晚上九点多，硬是一天把线路走完了。第二天又是一早出发，他们去项目所在地村委、镇政府，通过摸排了解，还有多少可用的临时用地，后来王浩才知道，王向锋已经在脑海里规划了项目拌和站、隧道洞口临建，项目架子队、项目部等的选址和后续施工安排。

　　为了尽快打开施工局面，在施工便道还没建成之前，项目部靠着人背肩扛，将机械设备运进工地，并第一个建起了拌和站和钢结构加工厂，为加快施工进度赢得了时间。在施工中，项目部始终坚持高标准、严要求，不断打造精品工程。在大地坪隧道进口施工中，项目部采用三臂凿岩台车进行钻孔作业，采用湿喷机械手进行喷射混凝土作业，采用多功能养护台车进行拱架安装、钢筋网片铺设和混凝土养护作业，实现了机械化、智能化施工，提高了施工效率，降低了安全风险，保证了施工质量。2023年12月，大地坪隧道进口被评为全线第一个精品示范段。

　　在铜钵河特大桥施工中，项目部根据现场实际情况，将原设计的挂篮施工变更为支架施工，既加快了施工进度，又保证了施工安全。同时，项目部还加强了对现场施工人员的培训和技术交底工作，增强了施工人员的安全意识和操作技能水平。项目部还加大了安全投入力度，购买了安全帽、安全带、安全网等安全防护用品和设备设施；建立了安全生产责任制和安全生产管理制度；成立了安全生产领导小组和应急救援小组；定期对施工现场进行安全隐患排查和治理工作；坚持开展安全生产教育和培训活动；坚持开展应急演练活动等等。

　　针对项目高风险工序施工，如人工挖孔桩，项目制定了领导带班作业和关键工序管控清单，通过管理人员与作业人员共同对施工安全生产条件进行确认后，再进行下孔作业。丈夫何忠平、妻子陶甘妹是一对来自重庆的80后夫妻，他们从2024年3月份来到项目工作。陶甘妹说，之前去过好几个工地，从没有像这个工地这样干着放心，每天项目管理人员一同上班，提醒我们先打开风机，通风15分钟，少一分钟都不让我们下去，施工过程不间断提醒让我们挂上防坠器和安全带；以前我丈夫会在井下抽烟休息，我提醒他还被呵斥，现在有项目部管理人员时刻提醒督促，放心多了。

　　狠抓下沉管理 注重节流增效

　　“精细化管理就是要把项目管理的触角延伸到项目管理的方方面面，既要抱西瓜，也要捡芝麻。”王向锋在开展“头雁效应”讲课时，向同事分享自己的管理心得。“头雁效应”讲课是项目部坚持做的一件事，每个月一次，由项目主要领导向全体管理人员讲课。

　　在项目建设中，钢筋是项目成本控制的重点。项目部成立了钢筋管理小组，制定了钢筋管理制度和考核办法。要求所有钢筋必须实行集中加工、集中配送、建立收发存台账、实行限额领料制度等。通过这些措施的实施，有效控制了钢筋的消耗成本。2024年5月，项目物机部部长刘晓东在盘点钢筋时发现亏损400多吨并向领导报告。王向锋立即组织物机部、工程部、商务部及现场管理人员集中办公，对钢筋亏损的原因进行认真分析，并逐项进行整改落实。

　　刘晓东记得，当时会议室里大家围坐在堆满文件和图纸的会议桌前，对着电脑上的数据仔细核算。数据整理好后，王向锋组织现场队伍到会议室集中开会，将各队伍的钢筋超耗数据一一展示出来，开始与队伍进行逐项核对。一开始，核对工作并不顺利。有的队伍负责人看到超耗数据，立刻开始找借口，“我们施工的时候遇到了特殊情况，钢筋损耗肯定会大一些。”“这数据是不是算错了，我们不可能用这么多钢筋。”面对这些质疑，工程部和商务部的管理人员拿出详细的施工记录和计算依据，一项一项地核对。从中午到深夜，时间一点点过去，会议室里的争论声不断。王向锋对大家说：“今天这个问题必须解决清楚。”就这样，一直持续到深夜一点多，经过反复的沟通和核对，所有队伍终于都签字确认，没有疑义。通过这次较真的管理，不仅让项目成本得到了有效控制，也让所有参与项目的人员明白了责任的重要性。此后，经过两个多月的努力，最终有效控制了钢筋的浪费和遗失现象，并弥补了400多吨的钢筋亏损。

　　陈飞岑2023年7月参加工作，最开始分配在局指挥部工程部，后来主动要求到一线分部工作。刚到二分部时，他缺少实践经验，跟着技术主管学习工序。经过一年半的时间，已经基本掌握了连续梁施工工艺和技术，慢慢可以独当一面。物机部员工杨丽2020年参加工作，2023年到项目。作为一名的职工子弟，她承接了父辈对单位的感情，工作认真负责，无怨无悔。杨丽说，以前干市政项目，现在工作涉及面更广，刚开始来也不是很适应，很多没见过的要求和材料，会工作得很晚。工作上有什么困难，生活上都受到领导同事的关心。现在内业资料已经慢慢得心应手。2024年8月份，项目部开展给当地五保户收水稻和“小候鸟活动”，这让她回忆起自己的父亲，感受到了企业对员工家庭的关注和关爱。

　　一分耕耘一分收获。项目部进场以来，先后多次获得业主单位的表彰奖励：2023年5月，项目部在全线第一家通过拌和站、钢结构加工厂验收；2023年7月，项目部在全线第一家实现隧道进洞；2023年9月，项目部在全线第一家实现隧道二衬浇筑；2023年12月，项目部获得全线第一张隧道施工绿牌；2024年3月，项目部获得全线第一张精品示范段施工绿牌；2024年6月，项目部被评为全线标准化管理先进单位。

　　本报记者/覃仁财 通讯员/严君 许达 李怿杨

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