本报蚌埠讯 从中铁四局电气化公司财务部获悉，截至8月20日，该公司清欠目标完成率突破63%，完成进度高居全局第二名。这一阶段性成果，标志着该公司以“现金流保卫战”为核心的“双清”工作取得显著成效。

　　作为专业工程公司，该公司在建项目呈现数量多、体量小、业态杂、工期短的特点。面对建筑行业竞争态势持续加剧的严峻挑战，该公司深刻认识现金流对企业生存发展的极端重要性，将“双清”工作提升到前所未有的战略高度，将其纳入“年度十大任务”，全力推进体系化、穿透式、多元化的“大双清”攻坚战，有效盘活现金流，为企业稳健运营提供坚实保障。

　　该公司坚持顶层设计先行，着力构建权责清晰、运行高效、保障有力的“大双清”工作长效机制。成立由主要领导挂帅、分管领导牵头、各业务部门负责人参与的“大双清”工作领导小组，明确目标，细化分工，确保责任层层传导、压力逐级到位。紧密围绕工程项目区域化管理特点，近两年系统梳理完善涵盖“大双清”、资金集中、债务管理等方面的管理制度，将“双清”与营销指标同下达、同考核，实现源头联动，深化财务与商务的集约管理，做到高效协同，严格分公司收付款比例，保障资金自平衡。针对项目数量多、管理难度大的实际，充分运用信息化债权管理系统，打造“一库统管、数据穿透、动态预警”的平台，实现债权数据同源共享，工程部紧盯项目完工、竣工节点销号，商务部力促已竣工项目快速结算，财务部主攻清欠回款，推动应完工、应竣工、应决算项目的销减进程。

　　该公司按照“定期晾晒、过程督导”的工作思路，建立“每周通报、半月晾晒、按月公布”的常态化管理机制，每周交班会通报进展，对连续滞后的单位要求主要领导说明情况，每半月在领导干部群晾晒排名，点名曝光落后单位，按月在公司内网公布“攻坚战绩”和典型案例，营造比学赶超氛围。构建“三重驱动”激励闭环，将“大双清”作为分公司年度重点考核指标，按季度对收尾项目进行专项奖罚，对元旦、春节、中秋、国庆等关键时点清欠成效进行专项考核奖励。

　　针对下设多个区域分公司、管理链条较长的实际，该公司着力构建全域联动、穿透到底的闭环管理链条。公司主要领导定期主持召开片区一体化工作会议，聚焦营销与“双清”的重点难点，主动对接建设单位高层，推动解决关键问题，成功促成多个重点项目的补充合同签订与确权回款。公司总会计师、总经济师深入一线，对重难点项目现场帮扶指导，有效推动一批长期停滞项目的竣工结算和欠款回收。片区分管领导挂牌督办清收，将逾期债权金额较大的项目列为公司级重点督办对象，并在其年度业绩考核中大幅提高“双清”权重。同时，充分发挥分公司区域营销、生产、财商一体化管理优势，在投标阶段即主动甄选资金状况优、盈利预期稳的高质量项目，从源头防范风险，依托属地深耕，确保“双清”工作覆盖项目全生命周期，做到在建与收尾项目“责任不悬空、交接无断点”。

　　面对“双清”工作复杂多样的特点，该公司创新思路，精准施策，多元化破冰攻坚。抽调公司本部和分公司财务骨干组建“清欠专项行动小组”，深入项目一线，采取“上门清欠”“紧盯关键人”“高频沟通”等办法，成功解决一批账龄长、难度大的历史遗留欠款项目。对于因重大变更导致垫资压力骤增的项目，高效对接建设单位和地方政府，在极短时间内完成合同变更和结算确权，快速回收资金，及时化解企业垫资风险。积极探索债权转移路径，通过与下游合作单位的良好沟通，成功将部分项目符合条件的债权进行转移，既缓解即期支付压力，又有效降低企业“两金”占用。密切关注并适时利用国家相关政策，通过官方平台反映诉求，辅以高层对接沟通，成功解决多个因政策或历史原因长期拖欠的项目欠款问题。对协商无果、恶意拖欠的项目，坚决运用法律武器维护权益，及时启动仲裁或诉讼程序，彰显维护企业合法权益的决心。

　　刘庆顺 张智