当前，建筑行业正经历深刻转型，市场机遇与发展挑战交织并存。在此背景下，如何实现企业可持续发展，笔者认为，关键在于推动“低成本”运营与“高价值”创造深度融合，将其作为提升企业竞争力的战略抉择。

　　前移管控关口，以源头策划赋能效益筑基。项目的效益潜能，从策划设计阶段便已基本锁定，推动成本管控关口前移，是实现“低成本”运营与“高价值”创造的关键前提。一方面，要强化技术创效引领，推动技术人员在方案制定、工艺比选、材料设备选型过程中，坚持技术先进、经济合理、安全可靠、绿色环保的综合权衡，通过深化施工组织设计、优化施工方案，寻求项目全生命周期成本的最优解，以技术创新挖掘效益潜力。另一方面，要深化大商务管理体系建设，强化营销、技术、成本、生产等多部门在投标前期的协同联动，加强标前成本测算与风险评估，精准研判项目盈利空间，力争承接优质订单、高效订单。项目中标后，立即开展精准的标后预算分解与商务策划，明确效益来源、成本管控重点和风险应对措施，细化管控举措、压实管控责任，为项目“优生优育”、实现全周期盈利奠定坚实基础。

　　深耕过程管控，以精益管理赋能效益提升。“低成本”运营与“高价值”创造的成效最终体现在项目执行的每个环节，必须以细节管控破解效益瓶颈。在物资设备管理上，严格执行集中采购、框架协议采购，充分发挥规模采购优势，降低采购成本；严格落实限额领料、精准核算等制度，减少物资损耗、杜绝浪费；坚持“能调不租、能租不买”的原则，优化物资设备配置，提升内部周转效率。在劳务分包管理上，完善优质分包商资源库，构建互利共赢的分包合作生态；坚决杜绝“以包代管”，将分包队伍纳入项目统一管理，实行同标准要求、同流程管控、同考核奖惩。在现场施工组织上，坚守“一次成优”理念，通过标准化施工，减少返工浪费、降低额外成本；大力推广新技术、新材料、新工艺、新设备，以技术进步驱动工效提升、成本节约。

　　健全长效机制，为战略实施提供坚实保障。“低成本”运营与“高价值”创造是一项系统工程，更是一场持久战。要将成本管控目标与责任层层分解至片区分管领导、基层项目、班组乃至每个岗位，将成本效益关键指标与绩效考核、薪酬分配、评先晋升紧密挂钩。要定期组织责任成本督查、经济活动分析，敢于“晒成本、亮差距、找不足”，通过内部对标、经验交流，推动管理水平持续提升。要打造专业化人才队伍，推动技术、商务、管理人才深度融合，为战略推进提供坚实的智力支撑。要通过宣传引导、典型选树、经验推广等方式，营造“节约光荣、浪费可耻、全员创效、人人尽责”的浓厚氛围，让“低成本运营、高价值创造”成为全体员工的自觉行为习惯。 王永飞