杨维灵，现任中铁四局物资公司总会计师、总法律顾问、首席合规官。在物资公司转型发展攻坚战持续推进的几年里，他秉承“效益至上、现金为王、管控精益、执行有力”的管理理念，以“抓资金、控成本、防风险”为思路，围绕战略采购核心经济业务，动态分析企业转型、产业升级、管理改革等形势变化，为整体协调保障施工生产、实现降本增效总体目标作出不懈努力。

　　聚焦一个核心——促发展

　　局大力推行工程项目物资战略采购，是保障施工生产、实现降本增效的一项重要举措，也是物资公司服务局主业发展的最重要经济业务。杨维灵深知资金管控对于战略采购可持续发展的重要性，由内及外探索新模式、拓展新合作、建立新机制，全力推进资金成本管控。

　　任职以来，杨维灵充分利用局金融资源优势，与多家金融机构合作，创新开展采购端供应链金融、票据和信用证融资等模式，建立了充分的金融机构融资公开、两轮竞价机制，供应链融资综合成本年化降低幅度约150个BP ，预计每年为全局节约采购成本6000万元以上。同时，他多次前往主要钢材生产厂商沟通洽谈，积极推动与永钢、镔鑫、鄂钢等厂商开展“先货后款”授信赊购业务，成功获得授信额度约3亿元，在此基础上联合金融机构和厂商开展“资产端”供应链金融21亿元。

　　抓住一个关键——稳资金

　　为确保“战采”资金安全，提高资金使用效率，杨维灵从压减“采购端”资金占用、压实“供应端”资金清收两方面着手，以安全稳定的资金保障了战略采购体系的持续运转。“采购端”方面，他牵头制订《战略采购资金管理办法》，公司依据各项目月度物资需求计划，核定各集采中心月度资金使用额度，作为当月资金拨付的控制依据。各集采中心根据项目发货通知，按照不超过 3 天提货量的原则，在核定月额度范围内分批次申请资金。同时，他建立生产厂家发货台账和资金日报制度，严控厂家提货账户资金余额，避免资金无效沉淀。

　　“供应端”方面，杨维灵借助《战略采购资金清收清欠管理办法》，明确了前后联动、多措并举、动态管理等清欠工作机制，最大限度确保资金回流。他要求每月初向用料项目部发送《付款通知书》，对逾期项目部实时电话催收，重点项目部发送书面催款函，逾期金额较大的项目部派员现场沟通清欠。每周与子分公司财务部门沟通资金付款计划，督促按期履约付款。据统计，他累计协助子分公司筹划回流资金约5亿元。

　　紧扣一个主题——控风险

　　杨维灵牢固树立资金整体自平衡理念，坚持“控支”“促收”原则，分类统筹、全面把控公司资金收支，在保障各板块业务运转资金需求的同时，设置经营占资“红线”，强化“双清”工作措施，着力维护财务状况稳定。为进一步把控资金运营风险，他还禁止“融资性”贸易业务，加强对重大经营、投资等风险识别，严厉禁止单纯追求规模的大宗物资垫资贸易。多年来，物资公司未发生一起自主经营资金风险。据统计，2022年，公司实现自主经营正向净现金流1.5亿元；全年资金集中度约95%，位于全局前列水平;实现资金集中收益约2000万元。

　　明确一个宗旨——保利益

　　2020年，宣城市政府将物资公司宣城地块纳入宣城高铁站前广场扩建征收范围。杨维灵率团多次赴宣城与地方政府进行谈判和交涉，在政府拟订的征收补偿方案基础上，进一步争取增加补偿金额约600万元。同年，公司参与供应的局内工程项目部物资采购债务纠纷涉诉案件37起，涉诉金额约1.38亿元。他靠前指挥，督促项目部做好证据收集，指导公司法事部、协调子分公司等做好应诉和谈判工作，尽可能达成庭前和解。经过努力，减少利息损失840万元、诉讼费用102万元。

　　（王强平  王文君）