自大商务管理实施以来，中铁四局一公司及时成立商务管理部，提升各部门间的协作沟通力度，在“深化标前测算工作机制、加强竣工未结专项治理、创新物资战略采购、发挥‘五量’管理功能”下功夫，不断提升了大商务管理效能，实现“过程管理规范、成本支出节约、经济效能攀高”的目标。
“谁干谁跟踪”
确保“源头”商务管理落地
标前测算工作不断延伸。一公司始终贯彻落实大商务核心管理理念，构建项目“铁三角”，坚持标前提前介入，区域分管领导带头跑市场、端口前移盯业主、挂图作战跟项目的战术打法，持续提升优揽项目的能力，赢得业主和市场认可，提升企业经济效益和核心竞争力。
细化管理制度明确职责。一公司坚持“全过程策划，先算后干”的原则，致力化解亏损点、扩大盈利点、防范风险点、把握机会点，制订《工程项目商务策划管理实施细则》，编制各阶段策划的示范文本。明确商务管理策划的基本原则、阶段划分、管理体系职责分工、策划内容及编制时限审批流程。同时制定了监督检查、考核评比机制，将监督检查项目商务策划实施情况纳入成本督查范围，定期总结项目商务策划实施效果的经验与不足，不断完善商务策划管理工作。
横向交流学习不断深化。为提升大商务管理水平，一公司经营开发部组织合肥联络办与中建四局六公司安徽分公司就“大商务”投标管理工作进行对标交流，双方在体系组织架构、职责分工、投标技术、营销策划等方面进行全面对标学习互动，为公司全面推行“大商务”管理工作再添助力。
指标考核导向
有序推进创效考核
一公司统筹内部资源，建立各层级责权利清单，明确法人和项目经理在项目管理过程中的职责分工，同步构建相应的工作流程和监督考核机制，确保竣工未结专项治理和创效考核有序推进。
竣工未结专项治理工作有序推进。为进一步压实项目收尾结算责任，一公司商务管理部将竣工未结专项治理工作与公司中心工作同部署、同推进、同考核，以“创效和销减并重”为原则，明确销减计划、细化责任范畴，用“项目专班推进、公司专项推进、激励专题推进”提质增效，加快推进公司久竣未结专项治理活动。同时，制定下发竣工结算审计管理办法，按“一项一策”明确竣工结算目标、时间以及相关激励措施，与项目责任人签订竣工结算审计目标责任状31份、针对无进展项目下达督办通知书91份、销号承诺书91份、签订公司分管领导包保竣工结算销号目标责任状22份，持续推进项目竣工结算进度，销减竣工未结项目个数，自推行大商务管理以来，累计销减三年以上项目7个，累计销减三年以内项目17个。
创效考核导向进一步树立。一公司设立验工计价激励措施，持续降低“已完工未计价”存量，以变更索赔目标及变更索赔利润率为双控指标推进二次经营工作落地，开口合同签订全过程清收目标责任状力争做足概预算，收尾项目合理制定清收目标保证颗粒归仓，实现过程激励、专项激励、最终激励的多维度考核激励目标。
狠抓商务策划。新项目中标后，一公司在深入研究图纸、工程量清单及业主合同的前提下，坚持有利于施工及效益最大化的原则，积极进行方案的经济比选，从原则、合同专（通）用条款、策划思路及推进措施等方面做重点策划。对过程中合同内验工计价完成50%时，对商务策划进行中期调整。合同内验工计价金额达到90%时，对项目进行竣工阶段商务策划。
抓实验工计价。为持续降低“已完工未计量”存量，一公司设立项目季度验工计价激励措施。根据局下达的年度计价指标并结合各项目实际产值完成情况，按季度下达验工计价目标；为确保验工计价目标完成，重点项目由公司主要领导组织召开专题会议，分析原因，进一步部署落实；根据时间节点及时进行考核、兑现，严格奖罚。
创新物资采购模式
确保项目经济效益
为打好物资“数量战、价格战、质量战”，一公司物设部对国内外市场进行研判，成立专项调查组分别对公司所属各项目所在地原材料价格进行分析，创新物资采购模式，确保项目经济效益“开源节流”。
创新地材创效新模式。一公司物设部以铁路项目、公路项目等大型工程项目为研究重点，对所有路面项目及混凝土量达20万立方米以上的项目，实行地材强制性备料措施。对存储空间受限的项目，要求仓外租赁场地扩大备料区。
创新废旧物资“再生”利用。为提高钢模板的周转使用，一公司物设部通过对新开工项目周转材料的摸底，加强对周边项目闲置物资的集中调配力度，实行由公司统一组织开展钢模板集中整修改制框架采购，为每个区域选定信用、质量、规模好的战略钢模板整修厂家，充分利用社会资源，实现钢模板的最大化利用。
创新燃料再延伸使用模式。天然气是沥青加工重要燃料。针对承建的路面工程项目多、集中度高、天然气使用量大等因素，一公司物设部会同各路面项目共同制定《天然气战略采购策划书》。2022年受疫情等大环境影响，天然气价格波动较大，一公司合理策划，寻找天然气的替代品，对市场资源进行充分调查及经济比选，选定工业裂解碳九和煤粉替代天然气作为沥青混合料燃料，按照目前市场价计算，预计较天然气可节约成本约500万元。
创新辅助材料1+N管理模式。辅助材料的管理人员多、闲置、丢失、储存、保管都是导致项目管理成本增加的因素。一公司物设部通过研究探索，制定下发《关于加强房建项目及1+N分包模式项目物资机械管理的通知》，解决管理主体不明确、以包代管、质量以次充好、验收不规范等问题，明确劳务队伍自购（带）物资的采购管理，自购（带）物资的物资品牌、技术性能、质量标准需经项目采购领导小组、监理工程师、业主认可。细化材料验收管理，劳务队伍自带材料机械纳入项目正常管理，由专人负责验收。对项目劳务分包合同单价进行审核，有效的控制分包材料单价，掌握材料市场价格行情，降低工程成本。自推行“1+N”分包模式以来，辅助材料采购金额占产值比逐年降低，经测算低于公司辅助材料采购的1%。
创新砼工程养护材料使用。常规的砼养护需要大量的人工、设备，养护周期较长。为此，一公司物设部采用高分子养护膜进行墩身养护，高分子节水养护薄膜由吸水树脂、特制无纺布、不透水塑料膜融为一体，与墩身接触紧密，形成一个吸水、放水的内循环。对比传统的喷淋养护工艺，此工艺施工便捷，保水效果好，每个墩身可节约510元。采用集采模式后，将每平方米的价格从2.8元降到1.35元。目前此项优化工艺已在局内部推广。
创新门式起重机框架租赁。一公司通过公开竞争谈判确定框架协议供应商，签订框架协议。截至目前，河南区域多个项目累计租赁51台。门式起重机框架租赁的落地，从源头把控设备安全性能及安拆等关键环节隐患风险，相比市场租赁单价及设备租赁限价平均降低成本1700至7000元/台/月，累计节约金额190万元。这也是局内首次组织开展门式起重机框架协议租赁。
“五量”管理
有效控制材料消耗与劳务结算
一公司设计管理中心对工程总承包项目加强“源头造量、方案优量、图纸算量、实地核量、结算控量”的管理，确保实现材料消耗与劳务结算有效控制。
一公司完善设计管理中心体系建设，营造良性规范的制度环境。强化设计管理能力，实现设计施工一体化的最大优势。加强高效协同、快速响应、统筹策划、集成管理的“合力”建设。区分铁路、公路、市政、房建等专业，编制标准化工程量精算成果书样板，确保算量成果质量，分专业留存、总结分析公司层级工程数量管理经验。通过与相关单位合作开发公路算量软件，形成一套标准化的工程量精算成果书样板。以软件为抓手，实现精准算量、高效核量、相关部门用量规范化并固化程序。重新修订工程数量管理办法，对项目主体工程、临时工程等的数量进行全方位管控。对全公司项目进行宣贯，实现项目数量管理整体水平提升。弈轩
